Reverse Mentoring bei ERGO: Warum junge Aktuare die Führung auf den Kopf stellen

 In dieser Episode betrachten wir  das Thema Reverse Mentoring bei der ERGO Group und zeigen, warum generationsübergreifendes Zuhören heute ein entscheidendes Führungswerkzeug ist. 

Unsere Gäste Judith Lameyer und Joachim Fensch berichten aus erster Hand, wie der Perspektivwechsel nicht nur die Unternehmenskultur beeinflusst, sondern auch zu besseren Entscheidungen und schnellerer Transformation beiträgt. Von persönlichen Erfahrungen, der Bedeutung von Work-Life-Balance, bis hin zu den Herausforderungen und Erfolgen des Reverse Mentoring – diese Folge liefert exklusive Einblicke in die moderne Führung und den Wandel der Arbeitswelt. 

Freu dich auf inspirierende Gespräche, Learnings zum Thema Selbstreflexion und handfeste Tipps für die Umsetzung von Reverse Mentoring in deinem Unternehmen. Viel Spaß beim Zuhören!

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Transcript

Alexander Bernert [00:00:00]:
Hallo und herzlich willkommen zum Insurance Monday Podcast. Kleingedrucktes aus der Finanz und Versicherungswelt Dein Podcast mit spannenden Insights und exklusiven Gästen aus der traditionellen und digitalen Finanzwelt. Hallo und herzlich willkommen beim Insurance Monday Podcast. Heute sprechen wir darüber, wie Reverse Mentoring bei der Ergo Führung neu denkt und warum Zuhören über Generationsgrenzen hinweg zum erfolgskritischen Führungswerkzeug geworden ist. Unsere Gä Judith Lahmeier aus dem Aktuariat und Joachim Fentsch aus dem Vorstand der Ergo Lebensversicherung. Wir wollen diskutieren, wie Reverse Mentoring kein nettes HR Tool ist, sondern ein Hebel für bessere Entscheidungen und schnellere Transformation. Judith Joachim Ganz herzlich willkommen bei uns. Stellt euch doch gerne unseren Zuhörerinnen und Zuhörern einmal kurz vor.

Judith Lameyer [00:01:09]:
Hallo Alexander, mein Name ist Judith. Ich bin bei der Ergo Group im Aktuariat tätig. Oder genauer gesagt im Underwriting als Aktuarin und seit ein paar Monaten im Reverse Mentoring Programm.

Joachim Fensch [00:01:24]:
Hallo Alexander und hallo an alle, die uns hier zuhören. Mein Name ist Joachim Fentsch. Ich bin Vorstand bei der Ergo Lebensversicherung und bei der Ergo Pensionskasse, also zwei große lebensversicherte Ergo Gruppe und kümmere mich da um den Kundenservice und die IT.

Alexander Bernert [00:01:41]:
Ja, perfekt. Dann, damit unsere Zuhörer und Zuhörerinnen euch noch etwas besser persönlich kennenlernen können, unsere üblichen schnellen 5 ich frage ihr antwortet spontan das eine, das andere oder vielleicht ein drittes? Ich würde sagen immer erst Judith, dann Joachim. Los geht's. Frühaufsteher oder Nachteule?

Joachim Fensch [00:02:05]:
Frühaufsteherin, gezwungenermaßen Frühaufsteher eigentlich Nachteule.

Alexander Bernert [00:02:14]:
E Mail oder Message oder lieber der schnelle Griff zum Telefon?

Judith Lameyer [00:02:19]:
Message oder Telefon oder Sprachnachricht?

Joachim Fensch [00:02:24]:
Ganz old fashioned Persönliches Gespräch?

Alexander Bernert [00:02:29]:
Vegan Bowl oder Ribeye Steak?

Judith Lameyer [00:02:32]:
Auf jeden Fall die Bowl.

Joachim Fensch [00:02:35]:
Beides. Gibt auch beides bei uns in der Kantine übrigens regelmäßig, so dass man auch von Tag zu Tag entscheiden kann.

Alexander Bernert [00:02:42]:
Urlaub in den Bergen oder am Meer?

Judith Lameyer [00:02:46]:
Schwierigste Frage von den 5? Beides.

Joachim Fensch [00:02:51]:
Einfachste Frage von den 5 am Meer.

Alexander Bernert [00:02:55]:
Mut zur Lücke oder Perfektion?

Judith Lameyer [00:02:58]:
Kommt auf den Sachverhalt an.

Joachim Fensch [00:03:01]:
Als Mathematiker natürlich gewisser natürlicher Drang zur Perfektion im täglichen Business, aber natürlich Mut zur Lücke.

Alexander Bernert [00:03:10]:
Ja, spannend. Dann gehen wir jetzt mal hinein. Joachim, du bist ja Mentee in dem Reverse Mentoring. Vielleicht starten wir damit, warum ihr bei der Ergo das tut. Was war denn der Auslöser, Reverse Mentoring aufzusetzen?

Joachim Fensch [00:03:27]:
Ja, wir machen bei uns im Unternehmen ja schon seit mehr als 20 Jahren ganz viel rund um das Thema Diversity, weil das für uns ein wichtiges Thema ist. Und es ist nicht nur ein Aushängeschild, was viele ja auch vor sich her tragen. Für uns ist das wichtig, wirklich ein Kernanliegen dei, wie man heutzutage nennt, zu machen. Diversity, Equity and Inclusion und Gender und Generations sind für uns dabei immer ein wichtiges Thema gewesen. Und wenn wir bei uns ins Unternehmen gucken, hat das auch einen ganz objektiven Grund, weil die Demografie bei uns ist schon, wie sie bei vielen in der deutschen Gesellschaft sind. Wir sind relativ alt, genau wie unsere Gesellschaft relativ alt ist. Wir sind da nicht anders. Ich sage mal, das durchschnittliche Alter bei uns ist ungefähr 50 Jahre.

Joachim Fensch [00:04:19]:
Und deswegen ist die Wie arbeiten eigentlich unterschiedliche Generationen miteinander, füreinander und zusammen, ist für uns natürlich eine wirklich wichtige Frage, sodass wir da auch jede Menge Dinge auch tun. Und wir hatten und haben auch andere Mentoring Maßnahmen wie Frauenmentoring oder Cross Mentoring für Frauen. Es gab aber dann die Überlegung, kann man das in Generations auch machen und vielleicht auch mal umdrehen? Denn der Normalfall, den man so kennt, ist ja erfahrene Führungskräfte als Mentoren fördern und sprechen mit jungen Nachwuchskräften als Mentee. Und wir machen es, deswegen heißt es ja auch Reverse Mentoring eben gerade andersrum, was eine wirklich gute Erfahrung ist, weil es sehr ungewohnt ist. Deswegen bin ich der Mentee und Judith ist meine Mentorin. Natürlich profitieren wir beide davon. Aber Ziel ist eben auch, dass die ältere Generation und da muss ich mich ja leider in meinem Alter jetzt schon dazu zählen, eben auch von der jüngeren Generation und deren ganz anderen Perspektiven, vielleicht auch deren Technologieaffinitäten einfach profitiert, es aber auch besser versteht, weil wir ja natürlich auch im War of Talent sind und verstehen müssen, was sind eigentlich Bedürfnisse, Erwartungshaltungen etc. Von jungen Nachwuchskräften, die wir im Zweifel in Konkurrenz zu anderen Unternehmen für unsere Gesellschaft auch dann gewinnen wollen.

Joachim Fensch [00:05:54]:
Und die Lebenswelten, muss man ja offen sagen, sind natürlich unterschiedliche. Für mich ist es jetzt nicht ganz so schwer, kann ich ein bisschen persönlich erzählen. Ich habe auch eine Tochter, die ist fast in dem Alter wie meine Mentorin, sodass man da schon ein bisschen was natürlich auch mitbekommt, Aber im beruflichen Umfeld ist natürlich noch was anderes und muss ehrlich sagen, ich gehe da wirklich raus aus meiner Bubble und das ist gerade Sinn der Sache.

Alexander Bernert [00:06:19]:
Und was ist deine Beobachtung? Welche Erwartungen hatten da die Senioren Führungskräfte und was ist tatsächlich passiert?

Joachim Fensch [00:06:31]:
Also ich würde jetzt gerne über mich sprechen. Also warum habe ich gesagt, ich würde das gerne machen? Einerseits natürlich, weil unentdecktes Land, und das ist ja so ein bisschen, unentdecktes Land ist halt immer reizvoll, also zumindest für mich. Aber der Perspektivwechsel, so eine Chance bekommt man gerade als Vorstand ja jetzt auch nicht jeden Tag, weil man in der Regel auf meiner Managementebene gerade nicht unbedingt sehr viele junge Menschen hat. Im Senior Management und das sind natürlich die Hauptkontaktpersonen, die ich jeden Tag habe, ist es schon so, dass man erst nach einer gewissen Karrierezeit natürlich dann auch dort ankommt. Dieser direkte Kontakt und in der Umkehrung des Prinzips, also als Mentee, das ist natürlich schon ein wirklicher Perspektivwechsel für mich eine wirklich tolle Erfahrung. Und was eben auch wichtig ist, ganz objektiv, ich lerne eine Menge, was wir eigentlich tun müssen, um als Arbeitgeber für junge Nachwuchskräfte attraktiv zu sein.

Alexander Bernert [00:07:38]:
Hat das Auswirkungen auf ein Projekt? Entscheidungen, also wo diese Umkehrung der Hierarchie durch den Perspektivwechsel sozusagen gewirkt hat?

Joachim Fensch [00:07:53]:
Jein. Gleich ist aber auch Judith mal dran. Also erstmal gibt es für mich sehr spannenden allgemeinen Effekt. Ich muss ehrlich zugeben, dass ich mit dem Begriff Work Life Balance bisher nicht so viel anfangen konnte, weil es begann bei mir mit, ich weiß nicht, warum Work Life ein Widerspruch ist und Work Life Balance, wenn ich jetzt ausbalancieren muss, klingt ja so, als ob es widersprüchlich wäre. Was ich aber gelernt habe, auch von Judith, ist für die jüngere Generation, ist Work Life Spiel ist ein ganz praktisches Problem. Da geht es nicht darum, möglichst früh Feierabend zu machen, um dann seinen Hobbys sich zu widmen. Das ist gar nicht der Fall. Das wird aber gerade in der Öffentlichkeit, in der Presse häufig so dargestellt, weil es sind ganz normale Notwendigkeiten, die man braucht, um sein eigenes Leben zu organisieren.

Joachim Fensch [00:08:48]:
Gerade wenn man als junge Führungskraft Karriere machen will, vielleicht aber trotzdem noch Familie haben möchte, Kinder haben möchte, dann ist das ein ganz praktisches Problem. Deswegen hat sich meine Sichtweise auf Work Life Balance wirklich geändert und das kommen wir vielleicht auch nachher noch zu. Das sieht man auch durchaus in einzelnen Entscheidungen, die wir dann treffen, weil weil man eben sehen muss, dass es Notwendigkeiten sind in unseren Teams und nicht nur das Regeln der eigenen Komfortzone, wie ich es vielleicht früher etwas zu sehr wahrgenommen hatte. Aber vielleicht, Judith, kannst du deine Perspektive darauf auch malen?

Judith Lameyer [00:09:27]:
Sehr gern, Ja, um auch die Zuhörerinnen und Zuhörer an dich, Alexander, ein bisschen mitzunehmen in unsere Gespräche. Ich habe Joachim relativ häufig aus meinem Alltag berichtet. Ich habe eine kleine Tochter und bin eben auch Führungskraft hier. Und es ist nicht so, dass ich um 15 Uhr den Stift fallen lasse, um zum Yoga zu laufen, sondern vielmehr die Betreuungssituation in Deutschland ein bisschen schwierig ist der Anspruch häufig existiert, irgendwie Dual Career zu machen. Wir machen es zumindest so und stehen auch zu der Entscheidung. Aber das birgt natürlich auch gewisse Risiken bzw. Ist ein Geflecht, wenn da ein Stein wackelt zum Beispiel die Betreuung, da muss man ein bisschen umplanen. Und da habe ich ein bisschen aus dem Alltag berichtet und finde es total schön, dass es bei dir, Joachim, auf offene Ohren gestoßen ist, dass das eigentlich also Work Life Balance mittlerweile eben ja doch in Balance wieder geraten muss, weil es aus der Balance geraten ist für einige, für einige, viele denke ich.

Judith Lameyer [00:10:28]:
Viele haben ja Familie und genau der Arbeitgeber oder das Unternehmen da natürlich auch seinen Beitrag leistet, eine gewisse Flexibilität an den Tag zu legen.

Alexander Bernert [00:10:39]:
Wenn ich darauf schaue, wie ihr das, du hast ja gerade gesagt, du hast ihm viel erzählt. Wenn ich jetzt schaue, wie das Reverse Mentoring ganz praktisch abläuft, habt ihr da sozusagen die Regeln, vielleicht auch die ungeschriebenen Regeln, Meeting, Rituale, Feedback? Wie habt ihr das gemacht? Ganz praktisch.

Judith Lameyer [00:11:00]:
Wir zwei hatten trotz unterschiedlicher Generationen direkt dieselbe Idee, uns persönlich in Präsenz zu treffen. Gerade wenn man sich noch kennenlernt, ist das einfach total wertvoll für uns beide, sodass wir uns im etwa vierwöchigen Rhythmus bis auf Sommerferien dann getroffen haben und uns eine Stunde Zeit genommen haben, meistens aus der Zeit gelaufen sind, weil wir so intensiv diskutiert haben oder gesprochen haben, nachgefragt haben, gechallenged haben. Und genau, wir sind ja auch noch mittendrin oder schon einige Monate hinter uns sind aber noch in dieser Rhythmik drin.

Joachim Fensch [00:11:46]:
Ja, ich kann noch ein, zwei Ergänzungen machen. Also ich merke natürlich, dass Gespräche mit Judith anders sind.

Alexander Bernert [00:11:56]:
Inwiefern?

Joachim Fensch [00:11:57]:
Ja, weil wir natürlich, also wir gehen natürlich wirklich raus aus den normal gewohnten Strukturen. Und als Vorstand ist es in der Regel so, dass wenn man in einem Meeting ist, ist man häufig in der führenden Funktion, also jetzt gar nicht in der führenden Funktion als Vorgesetzter, sondern es hören alle, was man sagt, man gibt Guidance und da rauszugehen und Ich bin jetzt der Mentee, ich lasse mich jetzt mal führen. Ich bin nicht in der, ich sag mal, Klammer auf, gewollten oder vielleicht auch nicht gewollten Dominanz, in der man normalerweise mehr oder weniger automatisch sich finden kann, das erzeugt eine ganz andere Gesprächsatmosphäre und glaube ich auch eine Offenheit, die wirklich super ist.

Judith Lameyer [00:12:49]:
Ja, Stichwort Offenheit, da würde ich auch noch gerne hinzufügen. Auch für mich ist das eine total spannende Erfahrung. Natürlich habe ich in meiner Rolle beides. Ich bin mal Führungskraft und mal bin ich Geführte sozusagen. Aber in unseren Gesprächen, also in den Gesprächen mit Joachim kann ich relativ offen bzw. Frei, fast schon taktlos meine Meinung äußern, weil das ja eben sozusagen der Raum dafür ist. Und das ist auch eine ganz spannende Erfahrung, die Hierarchie da hinter sich zu lassen.

Alexander Bernert [00:13:19]:
Joachim hatte ja vorhin gesagt, er lernt auch viel Was ist denn eurer Blick? Was können die jüngeren Kollegen, Kolleginnen, was die Führung heute dringend braucht?

Joachim Fensch [00:13:33]:
Also ich hatte Judith schon mal berichtet, wie das war, als ich hier in diesem Unternehmen angefangen hab. Da lernt man, was hierarchisch heißt und wir versuchen ja auch gerade das vielleicht ein Stückchen hinter uns zu lassen. Und was man sehr gut spürt, ist, dass die junge Generation da vielleicht einen ganz anderen Blick drauf hat, weil die das gar nicht gelernt hat. Also vieles, was für mich schon fast disruptiv ist, ist für die jüngere Generation und Kolleginnen und Kollegen wie Judith gar nicht disruptiv, weil Disruption irgendwie der Normalzustand ist.

Alexander Bernert [00:14:12]:
Hast du da ein Beispiel?

Joachim Fensch [00:14:14]:
Also ich weiß noch, wie das bei uns im Unternehmen war, als wir richtigerweise und von vielen sehr begrüßt vor langer Zeit mal die sogenannten Titel abgeschafft haben. Früher gab es hier Titel und ich sag mal, da wurde man auch so angesprochen als Herr Direktor. Und das war, als wir das abgeschafft haben, für viele, die schon länger da waren, disruptiv, während die junge Generation, glaube ich, mit so einem Thema an sich gar nichts mehr anfangen kann und das auch gar nicht gelernt hat, weil es das halt gar nicht mehr gibt und zwar nirgendwo. Und da merkt man schon, dass mit dieser frischeren und freieren Einstellung und Erfahrung, dass wir da eine Menge von uns abgucken können, was wir vielleicht auch ändern können, was vielleicht die junge Generation gar nicht kennt, was es aber gibt und manchmal ja auch nur gibt, weil es das gibt.

Judith Lameyer [00:15:19]:
Ja, diese Historie kann man gar nicht so richtig nachvollziehen. Als du mir das erzählt hast, Joachim, musste ich ein bisschen daran denken, dass schon so ein kleiner Ruck durch das Unternehmen gegangen ist, als wir die Namenstürschilder abgeschafft haben. Aber das ist natürlich ein Vergleich dazu. Und ich habe da heute Morgen tatsächlich auf dem Weg hier ins Büro noch drüber gegrübelt, wie das wohl gewesen ist, wenn man von dem einen auf den anderen Tag diesen Titel verliert, in Anführungszeichen der Jahre, Jahrzehnte, überall da war.

Joachim Fensch [00:15:51]:
Ja, das war, also ich kann persönlich was dazu sagen, weil meine Leidenschaft waren diese Titel nicht, aber es war natürlich auch ein Karriereziel, zum Beispiel, einen solchen Titel zu bekommen. Das heißt, in dem Moment, wo man es abschafft, schafft man nicht nur einfach was ab, sondern man ändert die Unternehmenskultur damit. Und das ist ein Zeichen für eine Änderung, für eine gewünschte Änderung der Unternehmenskultur, weil natürlich über Titel werden auch einfach Hierarchien abgebildet. Wenn wir vielleicht mehr Teamorientierung wollen und weniger Hierarchieorientierung, dann kann man das über so eine Symbolik wie das Abschaffen von Titeln sehr gut transportieren. Deswegen gab es auch viele, viele positive Stimmen, die gesagt Es ist gut, dass wir es gemacht haben. Aber mein Punkt war, für viele war es eben auch disruptiv, etwas abzuschaffen, was die junge Generation gar nicht kennt.

Judith Lameyer [00:16:46]:
Zurück zu deiner Frage damit. Alexander Also aus meiner Sicht, du hast es ja im Prinzip auch gerade gesagt, Joachim was Führung heute dringend braucht und wir jüngeren Kolleg innen qua unseres Alters mitbringen, ist auch einfach eine gewisse Anpassungsfähigkeit. Wir haben da gar nicht die Historie oder die Habits, sodass für uns einige Sachen total einfach sind, die man vielleicht als Change oder Change Management bezeichnen würde, weil wir die vorherige Welt oder Kultur nicht kannten.

Alexander Bernert [00:17:21]:
Anpassungsfähigkeit ist ja quasi eine Form von Lernfähigkeit. Welche Skills brauchen denn aus eurer Perspektive Leader, um lernfähig zu bleiben, damit sie auch von solchen Programmen gut profitieren können? Worauf kommt es da an?

Judith Lameyer [00:17:35]:
Um lernfähig zu bleiben, braucht man aus meiner Sicht wirklich diese Neugier, diese Lust, sich weiterzuentwickeln, auch so ein bisschen diese Lust auf das Ungemütliche, raus aus der Komfortzone und damit eben sich aktiv in situationen bringen, wie zum beispiel im reverse mentoring, wie zum beispiL dieser podcast aufnahme oder vielen weiteren Beispielen, wo man wirklich ins kalte Wasser springt und dann aus der Erfahrung auch lernt, also sich wirklich in diesen Prozess reinbegibt.

Joachim Fensch [00:18:10]:
Ja, ich denke auch, dass die die Offenheit, unentdecktes Land zu betreten, unbedingt notwendig ist. Dazu gehört gerade im Senior Management aber auch das stetige sich selbst hinterfragen und das immer in Erwägung ziehen, dass es sein kann, dass man Unrecht hat, weil das ist der Beginn der Selbstreflexion. In Erwägung zu ziehen, dass man selber vielleicht nicht recht hat, obwohl man in der Regel große Erfahrungsschätze hat und schon viele Dinge nicht das erste Mal sieht, dass man trotzdem offen dafür ist, dass es sein kann, dass es diesmal anders ist, was wir, glaube ich, auch brauchen. Und das sehe ich manchmal auch bei uns in der Belegschaft. Früher war Wandel und Offenheit für Wandel mehr verbunden. Wandel heiß Ich gehe von einem stabilen Zustand in den nächsten und dazwischen ist der Wandel, dass der Wandel der Zustand an sich ist. Ich glaube, das muss man sich immer wieder klar machen. In Köln, wo ich mal länger war, wird immer gesagt, nichts belief, wie es ist aus der Philosophie, die Führungskräfte brauchen, damit sie offen bleiben für Wandel.

Alexander Bernert [00:19:24]:
Ja, du hattest gerade das Thema Selbstreflexion. Das ist erwähnt, Das ist ja ein großes Thema. Und da habe ich mich jetzt auch gerade gefragt, ob gerade das Reverse Mentoring, dadurch, dass eben diese Situation ist, wie du es vorhin erwähnt hattest, dass du im Meeting auf einmal nicht mehr qua Rolle automatisch als die führende Person am Tisch wahrgenommen wirst, ob das da vielleicht sogar sehr, sehr stark hilft, in dieses Reflektieren hineinzukommen. Denn je mehr man senden darf, desto weniger muss man ja oft reflektieren.

Joachim Fensch [00:20:03]:
Ja, natürlich ist das ein Element Und so wie ich es vorhin gesagt habe, es war für mich auch ein Gedanke, warum ich gesagt habe, ich würde das gerne machen, wissend, dass da, also da war natürlich auch schon eine gewisse Hemmschwelle, weil man nicht so genau weiß, worauf man sich einlässt.

Judith Lameyer [00:20:20]:
Und dann bekommst du noch mich gematched.

Joachim Fensch [00:20:22]:
Genau, dann wird man ja noch gematcht und weiß gar nicht, auf wen und warum und warum. Genau, Ich glaube, wir haben schon Verständnis, warum, Weil das Matching war schon gut oder ist gut. Aber natürlich hilft mir das persönlich sehr stark bei Selbstreflexion, weil mich viele Dinge halt auch nachdenklich machen. Und wenn wir miteinander sprechen, Judith und ich, ist es so, dass auch im Nachhinein ich sehr viel darüber nachdenke, weil ich wirklich ganz andere Perspektiven kennenlerne. Und das hilft bei der Selbstreflexion, weil man denkt dann auch über sich selbst natürlich nach.

Judith Lameyer [00:20:58]:
Aber da kann ich mich auch nur 100 Prozent anschließen. Das ist bei mir exakt genauso. Du stellst ja auch Rückfragen, Joachim. Da bin ich natürlich gezwungen, dann auch zu reflektieren, warum stehe ich jetzt zu einer gewissen Aussage, warum sind mir gewisse Dinge besonders wichtig oder aus meiner Sicht notwendig. Wir haben auch schon mal über das Gendern diskutiert beispielsweise oder eben über Beruf, Familie, Work Life Balance, verschiedene Themen, die im Privaten wie auch im Beruflichen Anwendung finden. Und das challenged auch mich zu überlegen, wo stehe ich da eigentlich und warum. Und ich finde das total erfrischend, weil ich in die Gespräche mit Joachim natürlich auch reingehe mit einer Neugierde, mit einer Offenheit von der älteren Generation genau zu lernen, was die Basisannahmen sind. Natürlich könnte ich auch meine Eltern fragen oder meine Verwandten, die ein ähnliches Baujahr haben, aber es ist was anderes, weil wir ja hier in derselben Unternehmenskultur auch zusammen sind.

Judith Lameyer [00:21:57]:
Und doch, Selbstreflexion. Ich muss auch immer viel nachdenken nach unseren Gesprächen.

Alexander Bernert [00:22:05]:
Hast du denn ein Gespräch, eine Situation vor Augen aus diesem Reverse Mentoring, was deine Sicht auf Führung spürbar verändert hat? Eine, sage ich mal, große Erkenntnis oder.

Judith Lameyer [00:22:19]:
Ob die Erkenntnis groß ist, überlasse ich gerne dir. Aber eine Erkenntnis ist tatsächlich extrem hängen geblieben, an der ich auch immer noch ein bisschen nage. Wir haben darüber gesprochen, was der Arbeitgeber vielleicht auch an Rahmenbedingungen schaffen kann, um Work Life Balance zu ermöglichen und zeitgleich Karriere zu ermöglichen, zeitgleich die Übernahme von Verantwortung zu ermöglichen. Dabei sind wir auf den Punkt gekommen, dass nicht jede Rolle zu jeder Lebenssituation passt, egal wie flexibel der Arbeitgeber sich dort aufstellt. Und das war für mich doch eine Erkenntnis, weil ich schon ein bisschen in einer Bubble unterwegs bin, wo oder vielleicht mein persönlicher Antrieb Alles muss möglich sein, alles kann irgendwie klappen, aber der Tag hat nur 24 Stunden, man selber hat nur eine gewisse Energie zur Verfügung. Und diese Erkenntnis, dass eben nicht jede Rolle, nicht jeder Karriereschritt, nicht jede Verantwortung vielleicht zu jeder Lebenssituation auch passt, der wirkt noch nach.

Joachim Fensch [00:23:31]:
Das freut mich natürlich. Nein, das war schon auch ein gutes Gespräch über dieses Thema, weil ich glaube, dass es uns auch Missverständnisse dazu gibt, weil es ist ja nicht nur so, dass manche Jobs, Aufträge, Rollen vielleicht gerade bei jemandem nicht in die Lebenssituation passen, sondern das Allerwichtigste ist ja, dass das völlig okay ist, dass das so ist, dass es einfach okay ist zu Das passt im Moment jetzt nicht, vielleicht passt es aber später. Und dass das kein Problem ist, das.

Alexander Bernert [00:24:09]:
Zu sagen, kein Makel auch zu sagen.

Joachim Fensch [00:24:13]:
Genau, weil natürlich wir als Arbeitgeber versuchen, ganz viele Dinge möglich zu machen und ich glaube, wir sind als Ergo da auch wirklich gut. Wir sind da, glaube ich, auch wirklich gut. Aber es gibt Grenzen. Es gibt natürlich einfach Grenzen, wo manche Dinge einfach nicht zusammenpassen. Und wir brauchen halt eine Kultur, wo man darüber ganz offen spricht und wo man auch sagt, wenn das dann so ist, dann ist das auch kein Problem. Und wenn dann mal jemand Nein sagt, dann ist das kein Makel, sondern dann ist das eine super Entscheidung. Weil viel schlimmer ist ja, wenn man irgendwie schon das Gefühl hat, dass das wahrscheinlich nicht passt. Man sagt aber trotzdem ja, aber das macht ja für niemanden Sinn.

Joachim Fensch [00:24:52]:
Deswegen haben wir auch sehr darüber gesprochen, wo sind auch die Grenzen dessen, was ein Unternehmen bieten kann. Wissend, dass wir, glaube ich, maximal viel anbieten und auch maximal viel möglich machen, schließt sich aber ein bisschen der Kreis zu dem, was ich vorhin gesagt habe, wie wichtig das ist, das möglich zu machen. Da habe ich schon eine andere Sicht drauf bekommen. Und das ist natürlich so, wenn ich meinen Kundenservice sehe, da arbeiten halt durchaus viele Menschen, weil wir ein großes Unternehmen sind, Da sind solche Flexibilitäten auch nicht immer einfach zu händeln, weil natürlich man viel planen muss und man Stabilität braucht und Flexibilität. Also da gibt es durchaus auch im Management manchmal Reflexe. Ein bisschen weniger wäre vielleicht auch gut, weil es dann die Welt vielleicht einfacher macht. Und deswegen habe ich, glaube ich, tatsächlich auch von Judith gelernt, wir müssen da ganz viel machen, weil wir das einfach brauchen, um unsere Teams motiviert zu halten, Führungskräfte heranbilden zu können, Menschen vom Markt zu gewinnen. Und das ist eben keine Belastung.

Joachim Fensch [00:25:53]:
Es ist am Ende ein Win Win für alle.

Alexander Bernert [00:25:56]:
Gibt es denn aus deiner persönlichen Erfahrung jetzt aus dem Reverse Mentoring eine Entscheidung, die du nach diesem Input von Judith anders getroffen hast als Beispiel, wo sich wirklich deine Entscheidung geändert hat?

Joachim Fensch [00:26:14]:
Ja, es gibt da welche. Bin mir nicht ganz sicher, ob ich die jetzt hier ausbreiten möchte, aber es gab zum Beispiel natürlich in einer speziellen Situation Überlegungen, ob wir gewisse Flexibilitäten einschränken, was wir dann nicht nur mit Blick auf das, was ich von Judith gelernt habe, sondern auch was wir aus der Mannschaft gehört haben, weil wir gefragt haben, dass wir dann gesagt haben, das machen wir lieber nicht.

Alexander Bernert [00:26:40]:
Wenn jetzt jemand diesen Podcast hört und Hey, das hört sich total cool an. Ich würde gerne in unserem Haus auch so ein Reverse Mentoring Projekt Programm morgen starten. Was würdet ihr denn da für Rat geben? Ein paar Do's, ein paar Don'ts fürs Kick Off, fürs Matching, für die Guardrails, fürs Zeitbudget, für Unterstützung? Was ist da euer Blick?

Judith Lameyer [00:27:05]:
Ja, ich starte gerne aus meiner Sicht, das Ganze auch ein bisschen zu promoten, weil man könnte sowas natürlich auch im Stillen machen. Man findet ein paar potenzielle Mentees, ein paar Mentorinnen oder Mentoren und dann lernen die Tandems voneinander. Aber ich glaube, das Ganze auch ein bisschen zu promoten, einen Kick Off zu gestalten im Intranet, dafür Werbung zu machen, das zeigt auch schon mal viel über den Ansatz in der Unternehmenskultur im Wandel. Deswegen ist das aus meiner Sicht auch ein Aspekt, den Häuser bedenken sollten. Das Matching haben wir durch eine externe, durch einen externen Anbieter organisiert, was ich für eine wunderbare Entscheidung halte. Das Match war gut. Es gab da eben ein kleines Vorgespräch und dann wird auf Basis von Interessen oder Lernfeldern Neugierde und auch so persönlichen Charakteristika gematcht. Das hat stattgefunden im Prinzip in Anbahnung auf den Kick Off Und was das Zeitbudget angeht, ich glaube, da sind die Tandems auch relativ flexibel.

Judith Lameyer [00:28:15]:
Es sollte nur allen Teilnehmenden klar sein, dass man natürlich nur lernt, wenn man auch in Interaktion tritt, glaube ich ein no Brainer. Aber in unseren Kalendern ist es schon mal ein bisschen schwierig geworden im Sommer mit Abwesenheiten und Dienstreisen. Deswegen von nichts kommt nichts. Und das muss man sich natürlich irgendwie fest einplanen, da auch mal eine Stunde oder 75 Minuten zu investieren. Und sich darauf auch einzulassen, nicht nebenbei noch irgendwie mit anderen Dingen beschäftigt zu sein. Das wären so meine Punkte.

Joachim Fensch [00:28:46]:
Ja, teile ich vollständig. Judith. Ich glaube, wichtig ist, man braucht tatsächlich dann Menschen, gerade vielleicht jetzt so in den ersten Gruppen und wir sind ja glaube ich, nach dem Piloten die erste Gruppe, die sich wirklich darauf einlassen. Und darauf einlassen heißt eben, wie Judith eben gesagt hat, also es kostet schon Aufwand und Zeit. Wenn man glaubt, dass man die nicht hat, was ganz wie eben besprochen auch nichts Schlimmes ist, dann sollte man es einfach nicht machen, weil dann wird das nichts und dann wird am Ende eine Show Veranstaltung, wo nichts bei rauskommt und das sollte man nicht machen. Und ich glaube, das muss man, wenn man irgendwo mit so einem Programm starten möchte, sehr klar kommunizieren, dass das nicht irgendwas ist, was man vor sich her trägt, sondern wenn es wirklich Wert haben soll, muss man sich die Zeit nehmen. Und das ist nicht nur das Gespräch oder die Stunde Gespräch, sondern das ist eben auch das Nacharbeiten für sich und das Verdauen, das Lernen und das an sich Arbeiten und dann ins nächste Gespräch gehen. Und wenn man die Zeit nicht hat, ist das auch nichts Schlimmes.

Joachim Fensch [00:30:00]:
Man muss das nur, glaube ich, klar machen, weil sonst wird es vielleicht eine Enttäuschung und man braucht ein gutes Matching, wie immer das gemacht worden ist. Bei uns hat es gut funktioniert. Da scheint Methoden zu geben, die da erfolgversprechend sind.

Alexander Bernert [00:30:14]:
Ja, prima. Wenn ich jetzt mal ein bisschen über Reverse Mentoring hinausgehe auf das Thema Führung allgemein und auch ein bisschen in Zeithorizont nach vorne. Wie sieht denn aus eurer Sicht, aus eurer jeweiligen Sicht Führung in zehn Jahren aus? Was, woran glaubt ihr da das Spannende.

Judith Lameyer [00:30:36]:
Ist, weil diese explizite Frage haben wir noch gar nicht diskutiert, was mich ein bisschen überrascht hatte, als wir hier so uns in den Podcast begeben hatten. Aus meiner Sicht eigentlich total komplex, weil sehr digital alles ist per Messaging oder irgendwelche Planner Tasks oder so. Und gleichzeitig dadurch aber auch total analog und persönlich, weil durch die Digitalisierung aus meiner Sicht der Mensch und die Empathie und vielleicht auch die Motivation und all solche persönlichen Themen noch viel mehr in der Führung an Bedeutung gewinnen. Dann gleichzeitig sehr empowernd. Wir haben gerade schon über Hierarchie und Strukturen gesprochen, das ist nicht so trivial, sich da zu finden, weil da gibt es jetzt vielleicht nicht so den Blueprint. Wir entwickeln das gerade, würde ich sagen, also aus einem gewissen Wandel heraus, jeder für sich, jede Führungskraft für sich, was Empowerment heißt, auch für die Mannschaft, wie du so schön sagst, ist das sicherlich nicht einfach. Und das erklärte Ziel ist mir da auch noch nicht ganz klar. Aber in zehn Jahren sieht Führung dahingehend aus meiner Sicht etwas anders aus.

Judith Lameyer [00:31:55]:
Was gleich bleibt, ist aus meiner Sicht die Zielsetzung, Vision und auch sozusagen bring the right people together, also irgendwie einen Austausch, eine Diskussion, was Fruchtbares zu erschaffen. Das ist heute schon Aufgabe der Führung, wird in zehn Jahren auch noch super wichtig sein.

Joachim Fensch [00:32:18]:
Ja, vielleicht noch ein, zwei Ergänzungen sehe ich natürlich genauso. Und ich glaube implizit haben wir auch schon viel darüber gesprochen, auch wenn wir es nicht als Agenda Punkt in Anführungsstrichen hatten. Die Frage ist sehr, sehr vielschichtig, weil wenn wir überlegen, wie sieht Führung in zehn Jahren aus, hat das ja auch eine Komponente, wie sollte sie vielleicht eigentlich heute schon aussehen, Tut sie aber nicht, weil ich gar nicht weiß, ob sie sich so ändert, sondern sie wird sich natürlich ändern, vielleicht auch, weil es heute noch manchmal Führungsstile sind, die schon etwas altmodischer sind. Das hat natürlich viel mit ganz langweiligen Schlagworten zu tun, wie Agilität und Digital und Empowerment. Aber ich glaube tatsächlich, Teams zusammenzubringen und zu empowern zu machen und nicht als Führungskraft zu glauben, man weiß das alles besser. Das ist, glaube ich, ein ganz wesentliches Element. Das ist aber eben eines der Elemente, die es auch heute eigentlich schon geben sollte, was es aber teilweise nicht unbedingt überall gibt. Aber das ist ja der Grundgedanke auch von Agilität eben nicht top down zu führen, sondern mit Teams, die richtig zusammengestellt sind, so wie man sie braucht, damit sie das, was sie wollen, auch tun können, sie dann zu enablen.

Joachim Fensch [00:33:48]:
Und ich sage mal, einer meiner Weisheiten ist ja immer das Allerwichtigste ist, wenn man das dann gemacht hat als Führungskraft, dann muss man das Team auch machen lassen.

Judith Lameyer [00:33:57]:
Ja, da kann ich mich nur anschließen. Mir kommt noch der Gedanke mit Silos. Also du hast gerade gesagt, Joachims, dass man die Teams richtig zusammenstellen muss. So ein bisschen war mein Gedanke mit Bringing the right people together und dass wir immer mehr interdisziplinär werden, auch wenn das Org Chart das vielleicht noch nicht hergibt, aber wir eher uns in so einer Matrix wiederfinden. Und ich glaube, da hat auch Führung eine wichtige Aufgabe, vielleicht morgen, vielleicht in einem Jahr, vielleicht auch in zehn Jahren, da eben so ein bisschen zu guiden, wer könnte jetzt, welche Kombination könnte jetzt fruchtbar sein und dann aber die Teams machen zu lassen. Ja, da bin ich total bei dir.

Alexander Bernert [00:34:40]:
Quasi das Matching auf einer höheren Ebene ein wenig.

Judith Lameyer [00:34:45]:
Ja.

Alexander Bernert [00:34:46]:
Ja, spannend. Ja, dann kommen wir jetzt auch zum Schluss des Podcast und da haben wir die Rubrik Famous Last Words. Da könnt ihr mal sozusagen richtig plakativ einen raushauen, könnt sagen, was in Bezug auf Führungskultur ihr öfter hören wollt, welchen Satz oder welcher Satz doch in den Ruhestand darf, wer möchte.

Joachim Fensch [00:35:11]:
Ich fange mal an mit dem Satz, den ich am wenigsten mag und zu häufig höre, Dafür bin ich nicht zuständig.

Alexander Bernert [00:35:20]:
Schöner Satz.

Joachim Fensch [00:35:21]:
Ja.

Judith Lameyer [00:35:22]:
Soll ich mich anschließen bei der Rubrik weniger, Was ich auch gar nicht leiden kann, ist das war schon immer so oder das geht nicht, das geht nicht, ist auch so ein Killer. Und was ich auch nicht besonders mag, ist ein Vordeklinieren, was zu tun ist, weil ich mich viel lieber auf das Warum konzentriere. Überleitung zum Was wir mehr hören wollen. Joachim Willst du starten?

Joachim Fensch [00:35:50]:
Ja, mehr hören würde ich natürlich gerne Wir oder ich anstelle von man. Es wird relativ häufig Man müsste, man müsste mal, wenn man dann fragt, wer man ist, weiß es eigentlich auch keiner.

Judith Lameyer [00:36:08]:
Konjunktiv ist auch toll. Konjunktiv ist super.

Joachim Fensch [00:36:12]:
Also mehr ich mache oder wir tun, würde ich mir schon sehr wünschen. Ich nenne das manchmal Ownership.

Alexander Bernert [00:36:22]:
Ja.

Judith Lameyer [00:36:25]:
Steht und fällt aber auch ein bisschen mit der Führung natürlich. Judith Ja, wie gerade schon angeteasert, das Warum. Also ich möchte aus der Führung mehr hören, warum etwas zu tun ist, Also was das Ultimative Ziel ist und dann oder ich nehme mir das auch als Führungskraft selber vor, dass wenn ich meinen Mitarbeitenden irgendwie einen Task gebe, dass sie das nicht einfach abarbeiten, sondern sie warum, Was wollen wir damit erreichen? Wozu dient das? Ich glaube, dann liegt die Gestaltung bei den Menschen, die die Aufgabe übernehmen, schon ganz richtig. Und was ich auch mir mehr wünschen würde, ist, Danke ist so ein bisschen deep und eigentlich mehr ein Reminder. Ich habe aber gestern Abend noch kurz mit meinem Mann philosophiert, der auch Führungskraft ist und irgendwie kamen wir drauf, ja, eigentlich schadet es nicht, sich so häufiger noch mal explizit zu bedanken.

Alexander Bernert [00:37:22]:
Appreciation ist eine Währung, Anerkennung, Dankbarkeit, die glaube ich, unglaublich wirksam sein kann nach meiner Erfahrung im Führungskontext. Und manchmal sind wir damit so geizig, als sei sie so schwer auszugeben, wie sie wertvoll ist, ist manchmal mein Gefühl.

Judith Lameyer [00:37:43]:
Ich gebe unglaublich viele Herzen und Daumen hoch bei Teams, aber ich glaube, so gutes altes Danke schade da auch nicht.

Joachim Fensch [00:37:53]:
Vielleicht zur Abrundung dieses Themas. Wir haben gerade ein sehr großes und sehr wichtiges Projekt fertig gemacht und mein letzter Termin heute um 17 Uhr ist die Projektabschlussfeier bis in den späten Abend.

Alexander Bernert [00:38:04]:
Ah, dann ja, da war ich schon.

Joachim Fensch [00:38:08]:
Mal so viel zum Danke sagen.

Judith Lameyer [00:38:10]:
Perfekt.

Alexander Bernert [00:38:11]:
Ja. So, wenn jetzt jemand den Podcast hört und möchte gerne mehr erfahren von euch, von euren Erfahrungen, wie kann man euch denn am besten erreichen?

Joachim Fensch [00:38:22]:
Jederzeit gerne über LinkedIn, same for me.

Alexander Bernert [00:38:28]:
Ja, perfekt. Dann, liebe Zuhörer, liebe Zuhörerinnen, wenn es euch gefallen hat, abonniert den Insurance Monday Podcast und teilt die Folge, denn geteilte Freude ist doppelte Freude. Und Judith Joachim, ganz ganz herzlichen Dank für eure Teilnahme. Es war ein sehr spannendes Gespräch, habe viel mitgenommen und viel Erfolg weiterhin.