Unternehmertum im Konzern: Wie Innovation und Teamgeist bei Zürich gelebt werden

In dieser Episode nehmen Alexander Bernert und Herbert Jansky gemeinsam mit ihrem Gast Peter Stockhorst, Vorstand der Zürich Gruppe Deutschland und CEO der DA Direkt, das Thema „Unternehmertum im Konzern“ unter die Lupe. Können Manager im großen Konzern wirklich wie Gründer denken und handeln? Wo liegen die Freiräume – und wo die Grenzen?

Peter Stockhorst teilt seine jahrzehntelange Erfahrung aus der Versicherungsbranche, erzählt, wie er Unternehmen und Teams durch digitale Transformation geführt hat, und gibt Einblicke, wie Start-up-Mentalität auch im Konzernumfeld gelebt werden kann. Gemeinsam diskutieren die Sprecher, welche Zutaten es für unternehmerisches Handeln im Konzern braucht, wie man die richtige Balance aus Start-up-Spirit und Konzernstrukturen findet und welche Rolle Mindset, Kundenfokus sowie Fehlerkultur dabei spielen.

Neben inspirierenden Lessons Learned gibt es eine spannende Diskussion zur Zukunft der Versicherungsbranche, zum Einfluss von Künstlicher Intelligenz und dazu, wie junge Talente im Konzern heute wirklich etwas bewegen können.

Lehnt euch zurück und lasst euch mitnehmen in eine Folge voller ehrlicher Einblicke, konkreter Beispiele und motivierender Ausblicke – perfekt für alle, die Unternehmertum in großen Strukturen leben (oder leben wollen)!

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Transcript

Dominik Badarne [00:00:00]:
Hallo und herzlich willkommen zum Insurance Monday Podcast, kleingedrucktes aus der Finanz- und Versicherungswelt. Dein Podcast mit spannenden Insights und exklusiven Gästen aus der traditionellen und digitalen Finanzwelt.

Alexander Bernert [00:00:26]:
Herzlich willkommen zu 1 neuen Folge vom Insurance Monday Podcast. Heute geht es ein Thema, das gerade in Konzernen oft für Fragezeichen sorgt. Unternehmertum im Konzern? Kann man als Manager innerhalb 1 großen Versicherers wirklich wie ein Gründer denken und handeln? Wie viel Freiheit ist da und wo endet sie? Dazu begrüßen wir heute einen Mann, der wie kaum ein anderer für genau diesen Spagat steht. Peter Stockhorst, Vorstand der Zürich Gruppe Deutschland und CEO der DA Direkt. Herzlich willkommen, Peter. Ich bin Alexander Bernhard und bei mir im Studio ist heute Herbert Jansky. Peter, sehr schön, dass du da bist. Stell dich unseren Hörerinnen doch bitte einmal kurz vor.

Alexander Bernert [00:01:13]:
Was genau ist deine Rolle bei der Zürich und der DA direkt und wie würdest du selbst deinen Weg dahin beschreiben?

Peter Stockhorst [00:01:20]:
Ja, gerne in Kurzform. Ich bin der Digitale im Vorstand der Zürich Gruppe Deutschland. Das bedeutet, ich bin verantwortlich für Digital Business und Partnerships. Partnerships, weil auch hier das digitale Geschäft an Bedeutung gewinnt. Und in der Funktion bin ich zugleich CEO der DERDIREKT, einem der führenden Direktversicherer in Deutschland. Und ich bin nun mittlerweile fast 20 Jahre im digitalen Versicherungsgeschäft, in unterschiedlichen Konzernen, in unterschiedlichen Vorstands oder besser gesagt CEO-Funktionen. Und wenn ich ganz weit zurückblicke, ja, habe ich nichts anders gemacht als Versicherung in meinem ganzen Berufsleben. Ich habe ganz bodenständig mal begonnen mit 1 Ausbildung zum Versicherungskaufmann, habe das Ganze dann studiert und ja, bin jetzt tatsächlich gut 40 Jahre in der Versicherungsbranche tätig.

Peter Stockhorst [00:02:06]:
Und jetzt der Digitale seit knapp 20 Jahren.

Alexander Bernert [00:02:10]:
Wow. Ja, das ist viel Hintergrund. Das ist sozusagen von der Pike auf in der Branche drin. Wenn jetzt unsere HörerInnen dich auch etwas persönlicher kennenlernen wollen, dann geht es immer unsere schnellen 5. Und dann starte ich und bin gespannt auf die Antworten. Strategie oder Bauchgefühl?

Peter Stockhorst [00:02:32]:
Ja, die gefürchtete schnellen 5. Ich habe euch ja schon häufiger gehört und kenne das. Aber ich will schnell antworten. Beides natürlich, Strategie und Bauchgefühl, aber klarer Fokus auf Strategie. Also ich bin auch viele Jahre Konzernstratege gewesen, bevor ich dann CEO-Funktion übernommen habe und da ist es wichtig strategisch zu denken, strategisch an die Dinge heranzugehen und Bauchgefühl gehört dann auch mehr und mehr dazu in all den Jahren. Das basiert dann vor allem auf Erfahrungswissen, das man aufgebaut hat, aber Fokus ganz klar Strategie.

Alexander Bernert [00:03:04]:
Gründer oder Konzernmensch?

Peter Stockhorst [00:03:08]:
Oh, ganz schwierige Frage. Gründer im Konzern würde ich sagen. Also ich verbinde beides seit vielen Jahren, deshalb macht mir gerade das digitale Geschäft so viel Spaß. Ich möchte gestalten und das kann ich eben auch in Konzernen. Das habe ich getan, all die Jahre. Und deshalb, ja, der Konzernmensch, aber auch der Gründer, Gründer im Konzern.

Alexander Bernert [00:03:28]:
Kaffee oder Tee?

Peter Stockhorst [00:03:30]:
Kaffee, ganz einfach. Tee trinke ich nur, wenn ich krank bin, wenn ich das so sagen darf.

Alexander Bernert [00:03:35]:
Teamplayer oder Einzelkämpfer?

Peter Stockhorst [00:03:38]:
Ganz klar Team. Das ist auch ein Selbstgänger. Es geht nur mit einem Team, mit einem starken Team. Das habe ich ganz früh gelernt, in jungen Jahren, schon in meiner ersten Führungsrolle. Damals schon gesagt, wenn man erfolgreich sein möchte, braucht man ein gutes Team und gute Ideen und genau in der Reihenfolge, denn ein gutes Team findet auch gute Ideen und deshalb ganz klar Teamplayer.

Alexander Bernert [00:03:59]:
Risikofreude oder Risikoaversion?

Peter Stockhorst [00:04:04]:
Kontrollierte Offensive nenne ich das gern. Also Risiko Freude mit Verstand, wenn man so will. Also gehe gerne Risiken ein, aber das eben auch ganz bewusst. Man muss immer schauen, welche Risiken man eingeht und wie man sie dort steuert. Aber ja, so würde ich es formulieren, kontrollierte Offensive.

Alexander Bernert [00:04:21]:
Jetzt hast du ja selbst gesagt, Gründer im Konzern, Unternehmer im Konzern und da fragen sich natürlich alle unsere HörerInnen, geht das überhaupt? Du warst ja mehrfach in Führungsrollen, in denen du ganze Organisationen auf- oder umgebaut hast. Wie viel unternehmerisches Denken ist denn da nach deiner Erfahrung wirklich möglich und wo stößt man an eine Konzernlogik? Wobei ja schon die Frage ist, ob Konzernlogik und unternehmerisches Denken überhaupt so sehr im Widerspruch zueinander stehen muss?

Peter Stockhorst [00:04:50]:
Das passt sehr gut zueinander und zumindest habe ich das in meinem Berufsleben so erlebt in all den Jahren. Ich hatte es kurz angesprochen, Ich war auch lange Jahre Konzernstrategie, Leiter Konzernstrategie in 1 anderen Gruppe. Und damals habe ich mir schon viele Dinge ausgedacht auf dem Papier, bis dann irgendwann mal der Konzernchef sagte, so Stockhaus, das hast du genug ausgedacht, jetzt kannst du auch mal umsetzen. Und das fing dann an mit den ersten Gesellschaften, die wir aufgebaut haben. Ich habe damals eine Service-Gesellschaft aufgebaut und dann ging es in die CEO-Funktion, im digitalen Geschäft. Und da bin ich gerne geblieben, denn gerade dort kann man gestalten und sehr schnell die Dinge auch gestalten. Und man sieht auch sehr schnell, was man dort entwickelt hat. Deshalb liebe ich das digitale Geschäft.

Peter Stockhorst [00:05:37]:
Man kann Dinge umsetzen, sehr, sehr kundenorientiert und man sieht dann auch sehr schnell, wie das funktioniert. Und das auch in einem Konzern, Wobei man sagen muss, es gibt eben auch nicht den einen Konzern. Ich habe viele unterschiedliche ja erlebt und das Ganze ist auch nicht statisch. Also Konzerne entwickeln sich auch weiter, Kulturen entwickeln sich weiter und dann ist immer die Frage, in welchem Umfeld bewegt man sich dort und kann nur sagen, heute habe ich ganz, ganz großes Glück in der Zürich Gruppe Deutschland. Ich kann gestalten. Ich habe dort die Rückendeckung nicht nur des Chefs, sondern des gesamten Top-Managements und kann nur sagen, das macht eine Menge Spaß und kann auch nur alle animieren, auch den Freiraum zu suchen. Also es gibt viele Ausreden, aber die sollte man eben nicht suchen, sondern es geht eben darum, Dinge zu gestalten und das geht auch in einem Konzern.

Stella [00:06:27]:
Peter, danke dir. Das ist echt spannend. Jetzt sind natürlich alle Konzerne unterschiedlich, da bin ich bei dir und gleichzeitig glaube ich schon, dass es so die wichtigsten Zutaten gibt für unternehmerisches Handeln im Konzern. Also es kann sein Mut, Budget, Rückhalt vom Vorstand oder einfach nur Mindset. Was sind aus deiner Sicht die wichtigsten Zutaten für das Rezept?

Peter Stockhorst [00:06:54]:
Ja, Mindset trifft es sehr gut. Also es gehören viele Dinge dazu, die du auch gerade angesprochen hast. Aber für mich ganz entscheidend Mindset, Dinge verändern zu wollen, gestalten zu wollen und das ganz klar mit einem Fokus, mit einem starken Fokus auf Kunde. Deshalb sage ich Kunde, Kunde, Kunde. Das ist ganz entscheidend. Die Kundorientierung, die Marktorientierung. Und das ist auch etwas, was ich seit vielen, vielen Jahren so lebe. Und wenn ich sage Kundenorientierung, dann eben nicht nur High Level, dass der große CEO oder Vorstand erklärt, Kundenorientierung ist wichtig und jetzt schauen wir auf der net promoter score und und und sondern es sind auch die ganz praktischen geschichten und man muss es eben auch vorleben was meine ich mit praktischen geschichten habe erzählt die macht das ja schon lang also ich begonnen habe mit dem digitalen geschäft da habe ich damals die amazon geschichten erzählt also heute klar also kennt jeder amazon nutzt das Damals haben mich viele mit ganz großen Augen angeguckt.

Peter Stockhorst [00:07:53]:
2008 kannte man kaum Amazon. Ich habe mir erzählt, das muss so einfach werden. Auch Versicherungen müssen so einfach werden wie Amazon. Mit einem Klick. Sonst wären wir weggefegt vom Markt. Schaut mal in den Einzelhandel, schaut man in den Versandhandel, Neckermann und Quelle. Die hat es weggefegt vom Markt, weil die sich eben nicht rechtzeitig neu orientiert haben. Und diese Kundengeschichten, Kundenorientierung aus auch aus dem persönlichen Erleben erzähle ich heute noch genauso.

Peter Stockhorst [00:08:25]:
Da erzähle ich, was ich gerade wieder mit Gemini oder JGPT angestellt habe. Und das ist wirklich witzig, dass man auch Kollegen, nicht nur Teams, sondern auch viele, viele Kollegen damit dann auch begeistern kann. Also es ist wirklich AI so ein schönes Beispiel. Ich rede mir seit 2 Jahren in den Mund fuselig extrem wichtig. Da müssen wir eine Menge tun. Und dann zeigt man mal einem Vorstandskollegen, was man damit alles anfangen kann mit Gemini. Und dann macht es irgendwo Klick. Und das ist nur ein kleines Beispiel.

Peter Stockhorst [00:08:59]:
Wichtig, immer wieder dem ganzen Team deutlich zu machen, gnadenlose, konsequente Kundenorientierung. Und dann geht's los.

Stella [00:09:08]:
Schön, danke dir. Jetzt hast du das Thema gebracht, wie man es in anderen Branchen macht. Jetzt sind wir natürlich speziell in der Versicherungsbranche. Wir sind sehr reguliert, von Haus aus risikoavers, würde ich sagen. Das ist jetzt nicht unbedingt der Start-up-Spirit. Und wie, Daher komme ich eher mit meiner Frage bezüglich der Balance zwischen Konzernprozess und Startup Spirit. Wie schafft man da die richtige Balance? Peter, weil du sagst ja direkt, ihr seid ja ein Stück Intro Tech innerhalb des Konzerns. Deswegen meine Frage an dich, wie kann man diese Balance gut nutzen, damit auch gegebenenfalls Vorteile von einem Versicherungskonzern für ein Startup eine Gravitas entwickeln?

Peter Stockhorst [00:10:00]:
Man muss sich die Freiräume dort auch suchen. Es gibt ja immer Spielregeln im Leben, egal wo ich mich bewege. Also auch für die Startups, die da draußen in der freien Wildbahn unterwegs sind, auch für die gelten Spielregeln. Das darf aber nie eine Ausrede sein. Ich muss immer schauen, welchen Freiraum habe ich dort und wie kann ich ihn auch nutzen. Und da hat ein Konzern natürlich auch gewaltige Vorteile und dass das funktionieren kann, das zeigen wir selbst, gerade eben auch mit Getolo, dem Startup, das wir großgezogen haben. Ich bin 2018 zur Zürich Gruppe Deutschland gekommen. Wir haben damals die DR direkt neu ausgerichtet und im Rahmen dieser Neuausrichtung haben wir auch gesagt, okay, wir steigen in einen neuen Markt ein und dazu übernehmen wir ein Start-up.

Peter Stockhorst [00:10:42]:
Das war Getolo, damals hieß es noch Dentolo 2019. Und das haben wir großgezogen gemeinsam. Und heute ist es nach Prämieneinnahmen das erfolgreichste, das größte Insurtech im deutschen Versicherungsmarkt von 0 auf 100. Wir haben damals mit 0 begonnen, wirklich auf der grünen Wiese und haben mittlerweile einen Bestand von mehr als 100 Millionen Euro aufgebaut. Und ein Erfolgsfaktor ist aus meiner Sicht auch ganz klar, dass die Gründer sich aufs Geschäft konzentrieren konnten. Das ist eben auch der Vorteil in einem Konzern oder im Zusammenspiel mit einem Konzern. Wenn ich mir Startups anschaue, dann muss sich der ceo eben nicht nur mit dem geschäft auseinandersetzen sondern er ist auch vielleicht die hälfte der zeit damit beschäftigt zu pitchen ja die nächsten gelder dort einzuwerben und ich habe immer gesagt unsere gründer die können das geschäft konzentrieren 100 prozent Und das hat funktioniert und das hat sehr gut funktioniert. Heute, ja, wie gesagt, Insurtech Nummer 1 im deutschen Versicherungsmarkt und das eben in einem Konzern mit der Kapitalstärke im Hintergrund, die auch nochmal andere Vorteile bringt.

Peter Stockhorst [00:11:49]:
Auch beispielsweise bei der Rekrutierung. Also wir bieten eben dort in Berlin bei Getolo die Freiheiten 1 Startups, aber dann auch verbunden mit der Sicherheit 1 großen Konzerns. Und das hilft ganz enorm, auch dort starke Talente in Berlin auch von anderen Start-ups abzuwerben.

Stella [00:12:07]:
Jetzt muss ich dazwischen fragen, das sehe ich natürlich als riesen Vorteil, diese Rahmenbedingungen, die ihr als Konzern mitgebracht habt und naja es ist ja erfolgreich, wenn es das erfolgreichste Insure-Tech ist. Das ist ja gar keine Frage. Gibt es aber auch Tage, wo die Gründer gegebenenfalls schlucken mussten, weil sie jetzt in der Konzernstruktur sind?

Peter Stockhorst [00:12:30]:
Das ist ja immer ein ständiges Austarieren dort. Und ich kann nur sagen, das hat wirklich sehr, sehr gut funktioniert. Und wenn du die Gründer heute fragen würdest, parallel, würden die das absolut bestätigen. Das ist eine absolute Erfolgsgeschichte, die wir dort geschrieben haben. Und das eben gemeinsam in einem Konzern, also mit Getolo als 100%-Tochter der Zürich.

Alexander Bernert [00:12:51]:
Ein großer Vorteil ist ja, glaube ich, auch, du hast in einem Konzern von Anfang an potenziell viel Scale. Zürich hat so viele Kunden, die man ansprechen, anschreiben kann, dass zum Beispiel die Customer Acquisition möglicherweise doch einfacher ist, als wenn ich als kleines Startup sozusagen starte und überhaupt erstmal Bekanntheit erreichen muss.

Peter Stockhorst [00:13:13]:
Es gibt ganz viele Vorteile, auch im Governance Bereich, da kommt man gar nicht gleich drauf, aber natürlich, also das Startup muss sich dort auch nicht irgendwie noch Juristen oder Steuerexperten suchen, sondern die haben wir dann gleich im Konzern. Und wenn die auch das richtige Mindset mitbringen, dann geht es eben auch sehr schnell voran.

Alexander Bernert [00:13:32]:
Also Mindset sicherlich als ein Schlüssel. Eindeutig.

Stella [00:13:37]:
Ist Mindset auch der Schlüssel, dass der direkt übergreifend so erfolgreich jetzt ist nach der Neuaufstellung in der traditionellen Konzerngruppe Zürich?

Peter Stockhorst [00:13:50]:
Ja, definitiv. Also wir ticken heute sicherlich anders als noch vor 10 Jahren, also als noch vor meiner Zeit. Ich habe es gerade angesprochen. Ich bin 2018 zur Zürich gekommen als CEO der der DA direkt und wie das so ist, habe damals Bestandsaufnahme durchgeführt und dann nach den ersten 100 Tagen Strategie formuliert. Da kommt der Stratege wieder in mir durch. Aber wenn ich sage Bestandsaufnahme, dann ist es so, dass ich mir das natürlich genauer angeschaut habe. Also einmal von oben, aber dann auch von unten. Was heißt das? Man schaut auf Zahlen, aber man geht dort auch an die Basis und schaut sich an, was dort vor Ort passiert.

Peter Stockhorst [00:14:33]:
Und ganz konkret haben wir beispielsweise dann auch Dinge abgebaut, also nicht nur aufgebaut. Also ich kam, hatte die IDA direkt noch ein Geschäftsstellennetz in Deutschland, aber das hat man sehr schnell gesehen mit den Zahlen, aber auch vor Ort, dass das keinen Sinn macht. Wenn man so will, heute vielleicht auch ein No-Brainer. Aber das war das eine. Das andere war, dass wir gesagt haben, wir müssen völlig neue Dinge aufbauen. Und wir haben dort strategische Leitlinien formuliert, die auch heute noch gültig sind. Und da ist es auch wichtig, das möglichst einfach zu halten für das gesamte Team, es dann auch entsprechend ausrichten zu können. 2 Leitlinien.

Peter Stockhorst [00:15:09]:
Das eine die Digitalisierung. No-Brainer. Das andere, wir bauen ein neues Geschäftsfeld auf. Und das war dann eben die Getolo Geschichte, die wir dort aufgebaut haben, dass wir gesagt haben, okay, wir müssen hier noch mal auch in neue Geschäftsfelder gehen. Die DR Direct war damals fast ausschließlich ein Kfz-Versicherer, wie die meisten Direktversicherer auch heute noch und ich habe gesagt nein wir brauchen weitere geschäftsfelder und jetzt steigen wir in die krankenversicherung also konkret sind wir mit getolo in der zahn zusatzversicherung seinerzeit gestartet so dann habe ich viel mit großen augen angeguckt auch in der gruppe ja wie krankenversicherung wir machen doch gar keine krankenversicherung da gibt es eine Kooperation mit einem anderen Konzern. Aber nein, da hatte ich dann auch die Rückendeckung, ich durfte noch machen, ich habe gesagt, ich kenne den Markt ganz gut aus meiner Historie und ich starte auf der Grünwiese. Ich komme nicht auf die Idee in die alten Systeme, in die alten Bestandesführungssysteme jetzt eine Zahnversicherung einzubauen, sondern wir starten auf der grünen Wiese. Ich brauche eine komplett neue IT-Plattform.

Peter Stockhorst [00:16:11]:
Das muss 100% digital sein, was wir dort aufbauen. Und dann ging es los mit Getolo. Aber es waren 2 Stränge. Das eine das neue Geschäftsfeld mit Getolo, das andere war, dass wir eben auch in der DR direkt im bestehenden Geschäft in der Kfz-Versicherung auch alles auf komplett neue Beine gestellt haben. We launched der Marke, komplett neue Website, komplett neues Kundenportal, neues Pricing, Dynamic Pricing auch nutzend und und und. Und das ist der Punkt. Also klare Leitlinien für das gesamte Team. Dann gilt es natürlich auch darum, gute Leute und gute Ideen, die richtigen Player, die Keyplayer, dort reinzuholen.

Peter Stockhorst [00:16:51]:
Und dann geht's los. Und dann muss man schauen, dass man schnell dann auch Erfolge erzielt. Das gehört auch mit zu solch 1 Change-Geschichte, erste, schnelle Erfolge zu zeigen. Ja, und

Stella [00:17:00]:
auch nicht nur Wachstum, wo viele natürlich drauf schauen, sondern auch Profitabilität, was du natürlich durch Krankenversicherung oder Krankenzusatz in dem Sinne ja gewährleistet.

Peter Stockhorst [00:17:15]:
Ja, absolut. Also wir haben sehr schnell gezeigt, dass wir dort Geschäft einfahren können auf unserer neuen digitalen Plattform. Wir haben auch gezeigt, dass wir sehr schöne Schadenquoten, sehr schöne Margen haben in dem Geschäft. Und das hat sehr schnell, sehr gut funktioniert und so dass wir dann im zweiten Schritt gesagt haben, okay, jetzt setzen wir noch 1 drauf, jetzt steigen wir in den Markt der Tierkrankenversicherung ein. Und der ist mindestens so spannend. Ein sehr stark wachsender Markt, wahrscheinlich das am stärksten wachsende Segment im deutschen Versicherungsmarkt. Und auch hier wirklich schönes Wachstum und schöne Margen mit den entsprechenden Schadenquoten dort. Und ja, wichtig eben schnell Erfolge zu zeigen und dann hat man das Momentum, das Ganze dann auch weiterzuentwickeln.

Alexander Bernert [00:18:00]:
Jetzt ist ja das eine Erfolge, aber solche Initiativen haben ja auch immer ein gewisses Risiko. Insofern lass uns auch einmal kurz über das Thema Fehlschläge sprechen, weil das glaube ich auch für das Thema Mindset wichtig ist. Weil große Erfolge sozusagen ohne, dass ich auch mal ins Risiko gehe und einen Fehlschlag riskiere, gibt es ja dann meistens auch nicht. Wie geht man denn im Konzern mit Projekten die nicht auf Anhieb funktionieren? Kann man da offen mit umgehen oder ist das heute immer noch ein Tabuthema? Und gibt es für dich so etwas wie erfolgreich zu scheitern und wie sieht das dann aus?

Peter Stockhorst [00:18:36]:
Ja ganz klar ich sage dem Team immer wieder also auch die Misserfolge müssen wir hier transparent machen. Man muss einfach wissen man kann nie zu 100 Prozent richtige Entscheidungen treffen. Wichtig ist dass man entscheidet. Das Schlimmste ist wenn man Entscheidungen vor sich her schiebt und daher wichtig zu entscheiden, schnell zu entscheiden, immer kontrolliert, wie ich es eingangs gesagt habe und dann muss man einfach wissen, auf 100% erfolgsquote kommt man nicht man sollte schon deutlich über 50 prozent kommen aber die 100 prozent wird man nie erreichen das muss auch dem team klar sein und wichtig ist maximale transparenz zu zeigen ich sage immer wieder wenn irgendwo was schief geht macht es transparent das schlimmste ist wenn ich als Chef das nicht sehe und nicht darauf reagieren kann. Das heißt, wenn ein Fehler entsteht, ist eben die Frage, wie gehen wir damit wie kriegen wir das jetzt gelöst und die Reaktion darf nicht sein, okay jetzt suchen wir erstmal den Schuldigen und am Ende war es dann keiner, habe ich schon auch zu häufig erlebt in meinem Berufsleben. Ganz klar immer Blick nach vorne und aus Fehlern auch zu lernen.

Alexander Bernert [00:19:48]:
Wie baust du dann ein Team auf, das so etwas mitträgt, solch ein Unternehmertum im Konzern und wie schützt du es vielleicht auch vor einem Konzernimmunsystem, weil das ja Dinge sind, die sich zum Teil mit, sag ich mal, tradierter Konzernlogik manchmal etwas beißen?

Peter Stockhorst [00:20:09]:
Nein, das ist schon wichtig, dem Team auch die Rückendeckung zu geben. Also ganz klar, egal was wir dort tun und das gilt natürlich auf allen Ebenen. Ich habe auch betont, auch von oben ist die Rückendeckung wichtig, wenn ich Themen vorantreibe und das Ganze gilt natürlich erst recht nach unten. Und wenn man dieses Mindset hat und dieses Mindset weiterentwickeln will, Einfach mal machen, aber natürlich dann mit Verstand. Dann muss man eben genau diese Rückendeckung dort auch geben. Und dann ist eben die Frage, wenn etwas schief geht, also ja klar, gucken alle, wie reagiert eigentlich der Chef? Und ich habe es gerade betont, der Blick geht nach vorn.

Stella [00:20:47]:
Jetzt darf natürlich ein Themenblock nicht ausbleiben, Peter. Und zwar ein Herzensthema vermutlich für uns beide. Interlab Germany. Da bist du jetzt in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden reingegangen. Du weißt, ich habe das Thema ja auch mit aufgebaut und da hängt ein Stück Herzblut drinnen. Deswegen interessiert mich persönlich, aber ich bin mir ganz sicher auch unsere Zuhörer. Was willst du dort bewegen und was hat dich dazu bewogen, diese Rolle anzunehmen?

Peter Stockhorst [00:21:18]:
Nein, das ist super spannend. Also wie du sagst, bin jetzt seit Ende April dort Vorsitzender im Insurelab und als man mich seinerzeit gefragt hat, ob ich mir das vorstellen kann, habe ich gesagt, das ist genau mein Ding. Also Transformation der Versorgungswirtschaft, das ist das, womit ich mich beschäftige, seit vielen, vielen Jahren. Das sollte rübergekommen sein. Und hier habe ich die Chance, eben auch in der gesamten Branche nochmal zu wirken. Denn ich bin eben auch mein ganzes Berufsleben in der Branche unterwegs. Ich halte Versicherungen für etwas Wichtiges, auch für die gesamte Gesellschaft. Und immer wieder betone ich, als Versicherer müssen wir auch neue Wege gehen.

Peter Stockhorst [00:21:58]:
Und das gilt im Konzern, aber das gilt eben auch für die gesamte Branche. Und da ist mir wichtig, das eben auch in dieser neuen Rolle weiter voranzutreiben und gerade auch in dem Zusammenspiel von Start-ups und Versicherungen. Wir haben jetzt viel über Start-ups gesprochen. Ich bin überzeugt davon, als Branche müssen wir immer wieder neue Wege gehen, dafür brauchen wir frische Impulse und die gewinnen wir von Startups. Und es ist gut, wenn wir dieses Zusammenspiel weiter fördern. Wir brauchen als Versicherer, als etablierte, viele neue Ideen, frische Ideen, frische Impulse und da müssen wir sehen, wie wir die dann auch stärker gewinnen. Und dem InsureLab sind wir gerade auch in 1 durchaus strategischen Diskussion. Wofür steht das InsureLab eigentlich? Das ist eine Diskussion, die schon vor meiner Zeit dort begann, aber bis jetzt genau richtig.

Peter Stockhorst [00:22:52]:
Das Insurelab ist ja entstanden mit der großen Startup-Welle, auch mit dem Hype, also dem Insuretech-Hype. Absolut.

Stella [00:22:58]:
Das sind ja alle nach Amerika gereist. Also, das war ja was ganz Neues und das ist vorbei.

Peter Stockhorst [00:23:06]:
Das ist vorbei, genau. Das war 2020, 2017 und jetzt ist der Hype natürlich dort kräftig abgeflacht. Ich sehe aber eine ganz große Chance, diesen Kern des InsureLab nochmal zu stärken, will ich sagen wieder zu beleben, zu stärken. Also der Kern ist für mich dieses Zusammenspiel Startups und Etablierte, auch im Zusammenspiel mit der Wissenschaft dort, neue Ideen reinzubringen in die Branche, damit sie sich weiterentwickelt im Sinne unserer Kundinnen und Kunden. Das möchte ich wiederbeleben und da sehe ich eine große Chance, gerade jetzt auch mit der AI-Welle, die wir dort gerade erleben. AI wird die Versicherungsbranche wie andere Branchen auch gewaltig verändern. Und hier sehe ich eine große Chance, nochmal deutlich zu machen, liebe Kollegen im Markt da draußen, lasst uns schauen, wie wir hier ganz systematisch neue Dinge entwickeln, neue Ideen generieren, auch aus anderen Märkten, auch aus anderen Branchen und da helfen uns dann auch die Startups.

Stella [00:24:10]:
AI ist ein super Stichwort, Peter. Sorry, ich muss mich nochmal bedanken für dein Engagement für AngelLab. Das darf jetzt nicht ausbleiben. Das ist, vielen Dank, du bist genau der Richtige. Hat mich total gefreut, dass du die Rolle übernimmst und viel Erfolg und Spaß mit dem tollen Team und dem tollen Verein. Ist ja ein Mitmachverein, wo sich jeder einbringen kann. Du hast jetzt aber ein Stichwort genannt, Peter, KI. KI zeigt meines Erachtens, wie schnelllebig die Dinge im Moment sind.

Stella [00:24:41]:
Also wir kommen ja zwar aus 1 tradierten Branche, die eher langsamlebig ist wie andere Branchen, zum Beispiel einfach Handel. Und gleichzeitig zeigt KI, dass auch diese Schnelllebigkeit bei uns jetzt einen Einzug findet in die Branche. Und dementsprechend im Bezug aber auf Zusammenspiel, Start-up, Konzern, wo stehen wir da in 10 Jahren? Da kann ja aber auch viel passieren. Und natürlich kannst du auch gerne in Bezug auf AI antworten.

Peter Stockhorst [00:25:16]:
Wenn wir das wüssten, wo wir in 10 Jahren stehen, ich weiß noch nicht mal, wo wir in 5 Jahren stehen. Also das ganze entwickelt sich so schnell das ist das ist unglaublich deshalb muss ja vorsichtig sein was ich sage wenn unseren podcast jemand in einem jahr hört also das wieder überholt von dem was wir gerade erzählen. Klar ist nur AI ist dort ein absoluter Game Changer und bietet Potenzial entlang der gesamten Wertschöpfungskette, also wirklich vorne beginnend in der Kundengewinnung über Operations, über Claims. Es geht wirklich über die komplette Kette dort. Und wir sind wirklich gut beraten, wenn wir da ganz nah dran sind an dieser Entwicklung und unsere Chancen dort suchen. Und ja, Das tue ich in der Zürich, in meinem Verantwortungsbereich, aber das mache ich auch gerne in Schorle.

Alexander Bernert [00:26:07]:
Jetzt Stichwort, was passiert in den nächsten Jahren? Das ist ja gerade auch für die jungen Menschen interessant, die sich heute fragen, wo kann ich denn und wie kann ich denn etwas am besten stark bewegen, auch wenn ich nicht gründe, sondern vielleicht in einen Konzern gehe und dann ist die Frage, gehe ich in einen Versicherungskonzern oder gehe ich in einen anderen Konzern. Was würdest du solchen jungen Menschen sagen?

Peter Stockhorst [00:26:30]:
Ja ganz klar, sucht eure Chance, Also gerade auch in einem Konzern. Er bietet eben unglaubliche Ressourcen, so wie ich es gerade angesprochen habe, ob in finanzieller Sicht, also ein Konzern bietet ganz, ganz viele Chancen und dann muss man dort eben auch diese Chancen suchen. Also nicht mit der schere im kopf unterwegs sein so sondern eher die die freiräume dort suchen und da muss man sich auch trauen und dann ist natürlich das umfeld entscheidend damit hatten wir begonnen in welchem konzern bewege ich mich also welche welche rückendeckung kriege ich und da kann ich nur werben das ist jetzt der werbeblock hier kommt zur zürichgruppe deutschland ich kann nur sagen hier kann man eine ganze Menge bewegen. Wir haben das bewiesen in den letzten Jahren und werden das auch in den nächsten Jahren zeigen. Also ich bin wirklich absolut happy welchen Gestaltungsspielraum wir haben. Ich selbst aber auch mit meinem Team. Ob ich mich jetzt das digitale Geschäft der Marke Zürich kümmere, die DA direkt oder Getolo. Wir können hier eine ganze Menge bewegen und das gilt natürlich auch für die anderen Bereiche.

Peter Stockhorst [00:27:38]:
Also wir selbst haben hier in der Zürich Gruppe Deutschland eine ganz andere Kultur geschaffen in den letzten Jahren. Das ist natürlich in allererster Linie verdient es dann auch des Konzernchefs dort. Wirklich ganz andere Kultur und kann nur dafür werben. Also kommt zu uns und helft mit im Sinne unserer Kundinnen und Kunden unser geschäft weiter nach vorne zu bringen.

Alexander Bernert [00:28:03]:
Ja dann im sinne von ausblick wo siehst du denn die größte unternehmerische chance für die versichere in den nächsten jahren und wenn du heute ein internes neues start-up aufmachen dürftest als so ein junger mensch sich einfach mal trauen und die chance suchen was wäre dann das thema

Peter Stockhorst [00:28:21]:
das darf ich jetzt natürlich nicht verraten ja doch einige mit aber so viel sei gesagt jetzt haben wir so viel bei eich schon gesprochen ja ist ein game changer bietet unglaublich viele möglichkeiten das heißt ich würde mich ganz klar hier drauf konzentrieren. Chancen entlang der gesamten Wertschöpfungskette, aber auch hier würde ich mich auf den Anfang dieser Kette konzentrieren, auf den Beginn der Customer Journey, Kundengewinnung, Kundenbindung. Da erziehen wir die größte Wertschöpfung auch, jetzt mal strategisch betrachtet im Versicherungsgeschäft. So und daher kann ich nur ermuntern. Also nutzt die AI und schaut mal, ob ihr da nicht was auf die Beine gestellt kriegt, gerade mit dem Fokus auf Kundengewinnung.

Alexander Bernert [00:29:05]:
Sehr spannend, Peter. Vielen Dank für die Einblicke. Ich nehme 3 Dinge persönlich mit. Erster Punkt, Unternehmertum ist eine Haltung und kein Ort. Konzern und Unternehmertum stehen gar nicht im Widerspruch zueinander, sondern im Gegenteil, im Konzern hat man auch seine Vorteile. Man kann sich, wie du sagtest, auf Geschäft konzentrieren, hat Scale, Expertise, Sicherheit fürs Team und fürs Budget und Stichwort Team, es geht das Team und das Mindset des Teams und dann darauf basierend die gnadenlose Kundenorientierung und Begeisterung und klare Leitlinien als dritter Punkt für das ganze Team, damit man dann auch rasch Leuchttürme schaffen kann, aber man muss auch wissen, dass nicht alle Entscheidungen erfolgreich sein werden und insofern schnell eine kontrollierte Offensive und maximale Transparenz auch bei Fehlern. Oder als Fazit habe ich mir notiert in einem Satz, Chancen suchen einfach mal machen mit Verstand und mit Rückendeckung von oben.

Peter Stockhorst [00:30:03]:
Das klingt doch sehr gut.

Alexander Bernert [00:30:07]:
Ja, perfekt. Dann wie kann man dich erreichen, wenn man mit dir in Kontakt treten will oder mehr über die Zürich, deine Arbeit, die DA und was man da tun kann, erfahren möchte.

Peter Stockhorst [00:30:19]:
Na gerne bei jeder sich bietenden Gelegenheit und sehr gerne auch auf LinkedIn.

Alexander Bernert [00:30:24]:
Ja dann herzlichen Dank nochmal Peter und an unsere HörerInnen, wenn euch die Folge gefallen hat, abonniert unseren Podcast, teilt die Folge, wie immer gilt, Teilen macht glücklich und bis zum nächsten Montag. Bleibt neugierig!

Peter Stockhorst [00:30:45]:
Untertitel von Stephanie Geiges