Der Wandel in der Versicherungsbranche: Neue Kernsysteme und moderne Lösungen

Heute tauchen wir tief in die Transformation von Kernsystemen in der Versicherungsbranche ein. Unsere Gastgeber begrüßen Thorsten Vogel, Partner bei BearingPoint, der uns spannende Einblicke in die Herausforderungen und Erfolge von Modernisierungsprojekten gibt. 

Wir diskutieren die Notwendigkeit, ältere Systeme schnell zu ersetzen, den Einfluss von Compliance-Problemen und die Bedeutung wettbewerbsfähiger IT-Landschaften. Zudem erfahren wir, wie Standardsoftware und maßgeschneiderte Lösungen die Prozessoptimierung vorantreiben können. 

Freut Euch auf interessante Ergebnisse aus einer umfassenden Studie mit rund 250 Kernsystem-Implementierungen und nützliche Tipps für eine erfolgreiche Transformation.

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Transcript

Dominik Badarne [00:00:00]:
Hallo und herzlich willkommen zum Insurance Monday Podcast, kleingedrucktes aus der Finanz- und Versicherungswelt. Dein Podcast mit spannenden Insights und exklusiven Gästen aus der traditionellen und digitalen Finanzwelt.

Herbert Jansky [00:00:26]:
Servus aus dem Insurance Monday Podcast Studio. Heute sprechen wir über ein Thema, was jeden Sachversicherer interessieren muss. Entweder hat er sich bereits damit beschäftigt, beschäftigt sich gerade damit oder muss bzw. Sollte sich noch damit beschäftigen. Wir sprechen über die Transformation von Kernsystemen bei Versicherungen. Aktuell erstellt BearingPoint genau dazu, die umfangreichste Studie, die es jemals gab. Heute zu Gast, Thorsten Vogel, Partner bei BearingPoint. Herzlich willkommen.

Herbert Jansky [00:01:00]:
Thorsten, bevor wir reinstarten, stell dich und vielleicht kurz auch Baringpoint kurz vor, wer du bist, beziehungsweise Baringpoint.

Thorsten Vogel [00:01:10]:
Ja, sehr, sehr gerne. Ich bin der Thorsten, Thorsten Vogel. Ich bin Partner bei Baringpoint, Seit ungefähr zehn Jahren da tätig, seit ungefähr 25 Jahren in der Versicherungsbranche unterwegs, bin eigentlich immer, und dafür bin ich auch verantwortlich bei Belling Point zum Themenfeld Technologie bei Versicherungen unterwegs. Und ein ganz zentrales Thema für mich dabei ist neben Sachen wie Enterprise Architecture, IT-Strategie etc. Natürlich vor allen Dingen auch die Landschaft der Kernversicherungssysteme. Bellington ist da auch sehr aktiv unterwegs, jetzt gerade auch mit der Studie. Wir beraten da unsere Kunden genau in diesem Themenumfeld, von der Strategie bis zur Umsetzung. Verheiratet, drei Kinder, zwei Hunde.

Herbert Jansky [00:01:49]:
Tipptopp, danke dir. Lass uns schnell rüber gehen zu den schnellen fünf. Die kennst du schon, sind immer wieder gut und heute mit KI generiert insofern noch so besser. Lieber Thorsten, Kölsch oder Alt?

Thorsten Vogel [00:02:04]:
Wie man vielleicht hören kann, bin ich Rohgebiet-Randzonler und deswegen ist weder Kölsch noch Alt ein Bier für mich. Pilz, ganz klare Antwort.

Herbert Jansky [00:02:13]:
Wohnung oder Haus?

Thorsten Vogel [00:02:15]:
Lieber Haus. Ich mag es gern, wenn man Ruhe hat und ein bisschen abgeschottet ist.

Herbert Jansky [00:02:20]:
Das wunderbare Veggie-Paddy oder ein Steak?

Thorsten Vogel [00:02:25]:
Also vegetarische Küche habe ich durchaus entdeckt zum Teil, aber an einem guten Steak kann ich wirklich nicht vorbeilaufen, also das Steak.

Herbert Jansky [00:02:32]:
Thorsten, jetzt bin ich gespannt. Autoritärer oder laissez-fairer Führungsstil?

Thorsten Vogel [00:02:37]:
Ich würde sagen durchaus laissez-faire, aber ab und zu muss man halt auch mal durchgreifen. Also ganz laissez-faire geht auch nicht. Mal hin und wieder muss man auch mal zeigen, wo es lang geht.

Herbert Jansky [00:02:46]:
Die letzte Frage, aber wenn man dich so anschaut, ich kenne die Antwort. Laufen oder E-Sport?

Thorsten Vogel [00:02:53]:
Was soll das denn heißen?

Alexander Bernert [00:03:00]:
Du hast zwei Hunde und das sind wahrscheinlich glückliche Hunde. Ich glaube nicht, dass du mit denen E-Sport machst, oder?

Thorsten Vogel [00:03:06]:
Das sind glückliche Hunde, genau. Deswegen laufen. E-Sport finde ich auch durchaus gut. Habe ich gerade als Jugendlicher sehr viel gemacht, mal gezockt. Aber mir fehlt da ehrlicherweise die Zeit zu, weil viel mit Familie und mit Hund unterwegs bin, gerne auch ein bisschen Sport, Tennis in meinem Fall, also eher laufen.

Herbert Jansky [00:03:22]:
Ja, das meinte ich auch. Du siehst einfach sportlich aus, aber das schließen wir jetzt ab. Gehen wir, lass uns wieder Richtung Inhalt. Lieber Thorsten, ich habe es eben schon erzählt oder erwähnt, ihr macht gerade eine enorm große Studie. Ihr nennt die Kaleidoskop. Ich kenne jetzt Kaleidoskop tatsächlich aus meiner Jugend. Das war doch so ein optisches Gerät, wo man durchschaut und man hat unterschiedlichste Formen, Kreationen, Diamanten gesehen. Sieht man bei euch auch Diamanten oder was sieht man bei euch bei Kaleidoskop? Stellt es mal vor, was ihr da kurz macht.

Thorsten Vogel [00:04:02]:
Also leider sieht man nicht nur Diamanten, das vorne wegzunehmen. Aber der Ansatz der Studie ist tatsächlich ganz klar, das Thema Versicherungskernsystem. Du musst das vielleicht noch erwähnen, wir fokussieren uns hier ganz klar auf das SHOK-Geschäft. Also wir gucken nur auf SHOK-Systeme und nicht auf Leben oder Kranken, weil das, glaube ich, ganz unterschiedliche Welten sind. Wir drehen das Thema halt ein bisschen Wir haben gesehen, es gibt viele Schulen zu dem Thema, aber die sind relativ einseitig häufig. Die gucken sich die Vendorenlandschaft an, die gucken sich an, ja, wir sind vielleicht gerade aufgestellt. Unsere Ambition war ein bisschen eine andere, nämlich wirklich das Thema aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Jetzt kommt das Kaleidoskop ins Spiel.

Thorsten Vogel [00:04:41]:
Und je nach Perspektive kommen halt auch unterschiedliche Ergebnisse raus. Das heißt, wir reden da natürlich auch mit den Vendoren. Wir reden aber vor allen Dingen auch mit den Kunden, oder nicht auch, sondern hauptsächlich, und da auch mit ganz unterschiedlichen Leuten beim Kunden. Wir reden mit Vorständen, wir reden mit den IT-Abteilungen, wir reden mit den Fachbereichen. In den Fachbereichen wiederum reden wir mit den Leuten aus Antrag, Vertrag, Bestand, aus Produktmanagement, aus Schaden natürlich. Wir reden aber auch mit den Unternehmensstrategen, Unternehmensentwicklern und auch mit den Analysten. Und da kriegen wir durchaus unterschiedliche Sichtweisen auf das Thema, unterschiedliche Informationen und deswegen der Name Kaleidoskop.

Herbert Jansky [00:05:17]:
Das kenne ich tatsächlich. Ich kenne Systeme, die uralt sind. Ein Fachbereich ist mega zufrieden und ich kenne es auch genau andersrum. Aber ja, kann ich nur bestätigen. Deswegen ist es sicherlich richtig, einfach unterschiedliche Perspektiven einzufangen zu dem Thema. Thorsten, lass uns langsam in dieses Themenfeld einsteigen. Was sind denn die Treiber für eine Modernisierung? Also warum macht das eine Versicherung überhaupt?

Thorsten Vogel [00:05:50]:
Also, wir sind ja noch mitten auch in der Erhebung der Daten, kommen aber so langsam auf die Zielgerade und haben, glaube ich, schon so ein paar zentrale Treiber rauskristallisiert, die es da einfach gibt. Also, ein wichtiger Treiber, und der taucht immer verstärkter auf, ist tatsächlich das Thema Mitarbeiter-Skillset und Verfügbarkeit Mitarbeiter-Skillsets auch in der Zukunft. Wir haben halt bei vielen Versicherungen nach wie vor noch sehr alte Systeme, häufig auch noch auf dem Mainframe Und die Anzahl der Cobol-Entwickler ist nicht steigend. Das heißt, da bekommen Versicherer wirklich Probleme. Wie kriegen sie eigentlich diese Systeme noch gepflegt, gewartet oder idealerweise auch noch weiterentwickelt, auf neue Marktanforderungen zu reagieren? Da tun sich echt Probleme auf. Ein zweiter Punkt, ein Treiber ist das Thema Time-to-Market, ganz häufig genannt. Neue Produkte, innovative Produkte auf den Markt zu bringen, halt auch näher an den Kunden zu kommen, mehr Bedarf zu wecken. Das ist ein ganz zentraler Treiber, der uns begegnet.

Thorsten Vogel [00:06:48]:
Aber der Nummer eins Treiber tatsächlich ist Effizienzdruck nach wie vor. Also in den Umfragen und Interviews, die wir gemacht haben, sagen eigentlich alle, wir müssen mit einer neuen Landschaft oder mit einem neuen Kernsystem halt auch die Effizienz in der Bearbeitung von Schäden, von Anträgen, Verträgen etc. Erhöhen. Das ist ein ganz klares Thema, was bei allen Versicherungen eigentlich unisono im Augenblick ganz wichtig ist. Was noch ein bisschen auch reinspielt, ist so das ganze Thema technische Schulden, nenne ich es mal, technical debt, Architektur, Gesamtlandschaften zu gestalten, die halt auf die zukünftigen Herausforderungen ausgerichtet sind. Das spielt natürlich auch so Sachen wie Mitarbeiterskills und so weiter eine Rolle. Aber was wir halt oft sehen, ist, dass die bestehenden monolithischen und sehr großen und gewachsenen Systemlandschaften häufig im Wege stehen, Dinge schneller zu bewegen. Das heißt, es ist häufig auch ein Architekturthema als Treiber.

Thorsten Vogel [00:07:41]:
Viele andere Treiber, aber das sind mal so die vier, wo ich sage, die stechen im Augenblick heraus.

Herbert Jansky [00:07:47]:
Alex, ich übergebe zu dir, aber ich habe gleich noch mal einen Merker für Architekturthemen, hast du gerade zwei, dreimal erwähnt. Da ist mir was aufgefallen und möchte ich gerne wissen, ob du das auch bestätigen kannst durch die Studie oder nicht.

Alexander Bernert [00:08:02]:
Ja, von mir wäre die Frage, wo stehen denn die Versicherer heute bei ihren Landschaften? Also du hast ja die Treiber für die Modernisierung schon erwähnt. Die Frage ist jetzt, wo stehen denn die Versicherer dabei, das jetzt zu verändern? Gibt es da unterschiedliche Stoßrichtungen? Gibt es ein Abwarten oder ein Voranschreiten? Was siehst du denn da im Markt?

Thorsten Vogel [00:08:25]:
Da war tatsächlich inzwischen relativ klare Sicht drauf. Ein Hintergrund der Studie ist auch nur, wir haben wirklich die konkreten Implementierungen, die bei Versicherungen vorhanden sind oder die halt auch laufen, tiefer gelegt. In Summe ungefähr 250 Kernsystem-Implementierungen haben wir da mal umgekrempelt. Und wo sehen wir da die Versicherungen? Also wir haben mal ungefähr auch Prozentzahlen. 20 Prozent ungefähr sagen, die sind stabil. Das heißt, die sind eigentlich da, wo sie hingehören. Die sagen, wir haben im Augenblick keinen Handlungsdruck. Interessant da bei den 20 Prozent ist, dass doch aber einige sagen, naja, wenn wir uns aber in zwei Jahren widersprechen, mag das schon wieder anders aussehen.

Thorsten Vogel [00:09:00]:
Das heißt, die sind, die sagen jetzt, wir sind stabil, sind sich aber auch nicht so hundertprozentig sicher, ob die noch lange stabil sind. Dann haben wir auch ungefähr 20 Prozent, die sagen, eigentlich bräuchten wir jetzt eine neue Lösung, weil irgendwie haben wir Probleme, Siehe Treiber, mit der bestehenden Landschaft. Wir machen aber nichts. Wir können im Augenblick nichts tun. Hat unterschiedliche Gründe, warum das so ist. Da kommen wir gleich vielleicht nochmal drauf. Warum stehen die da, wo sie stehen? Und warum sitzen sie noch nicht in Bewegung? Warum sitzen sie noch nicht im Rennen? Da gibt es gute Gründe, aber 20 Prozent sind da wirklich einzukategorisieren. Ungefähr 10 Prozent sagen, wir modernisieren.

Thorsten Vogel [00:09:40]:
Das heißt, die nehmen die bestehenden Systeme und modernisieren die. Gibt es wieder unterschiedliche Ansätze. Manche machen so halb neue Entwicklungen, neue Funktionalitäten reinzubringen. Es gibt sowas wie Plattform-Shifts. Manche machen auch Code-Conversion. Das ist aber eher eine Minderheit. Also die modernisieren die bestehenden Sachen. So, 20 Prozent sagen, wir planen tatsächlich jetzt eine neue Lösung.

Thorsten Vogel [00:10:01]:
Die sind kurz davor, jetzt den Prozess zu starten und wollen sich auf die Reise begeben mit allem, was dazugehört, sind also noch am Anfang. Und 30 Prozent ungefähr sind tatsächlich in der Implementierung derzeit. Das heißt, die sind mittendrin, neue Kernversicherungsplattformen für das SAOK-Geschäft zu implementieren. Wenn ich jetzt richtig aufgezählt habe, müsste das in Summe 100 Prozent geben. Wenn nicht, habe ich was vergessen.

Alexander Bernert [00:10:22]:
Also ich habe im Kopf auf 100 mitgerechnet. Ich hoffe, ich denke, das passt. Ansonsten werden unsere Zuhörer sich wahrscheinlich noch mal mit einer Nachfrage bei uns oder bei dir melden. Ja, du hattest gesagt, die 20 Prozent, die wissen, dass sie sich eigentlich bewegen müssten, aber es nicht tun. Woran liegt das denn?

Thorsten Vogel [00:10:43]:
Da gab es relativ klare Antworten auch im Rahmen der Studie. Wir haben ja da auch viele Interviews mit Verantwortlichen wirklich geführt, die das wirklich auch mit in der Entscheidungsfunktion sind. Also ein Thema ist die Priorisierung. Man sieht halt im Augenblick viele Themen, die auch die Versicherung einprasseln. Was oft genannt wird, ist natürlich die ganzen DORA-Thematiken, also IT-Compliance-Themen, wo sie sagen, da sind wir im Augenblick so stark mit beschäftigt, was anderes können wir nicht. Andere führen gerade zum Beispiel Lebensversicherungslösungen neu ein und sagen, wir möchten nicht parallel jetzt unser SHOK-System erneuern. Das sind so diese Priorisierungsthemen, wo die sagen, es gibt andere Projekte, die haben jetzt im Augenblick eine höhere Priorität. Wir haben eine gewisse Anzahl von Ressourcen nur, deswegen wollen wir das nicht machen, die Komplexität nicht zu hoch zu treiben.

Thorsten Vogel [00:11:28]:
Es gibt aber auch welche, die haben andere Gründe. Die sagen einfach, wir sind noch gar nicht bereit dafür. Und das finde ich sehr vernünftig übrigens. Wenn man sich auf so eine Reise begibt und sagt, ich transformiere jetzt wirklich meine Kernsysteme, dann muss ich natürlich schon gucken, dass das Organisation, sei es was meine Mitarbeiter-Skills angeht, sei es, dass ich die richtigen Stakeholder an Bord habe, dass ich auch meine Organisationsstrukturen vielleicht entsprechend aufgerichtet habe. Das muss gewährleistet sein, sonst bekomme ich auf diesem Transformationspfad keinen Spaß. Und da gibt es auch einige, die sagen, das wollen wir erst mal lösen, ehe wir dann wirklich in eine Transformation einsteigen. Das heißt, die sagen, wir machen noch nichts, aber wir sind eigentlich in der Schaffung der Voraussetzungen des Ganzen. Finde ich einen sehr vernünftigen Ansatz, besser als einfach loszurennen.

Herbert Jansky [00:12:09]:
Die 20 Prozent, die noch nichts machen. Jetzt komme ich auf meine Architekturfrage eben nochmal zurück. Du sagtest, ein Grund der Treiber ist Effizienz oder vermutlich der Haupttreiber. Effizienz gibt es ja unterschiedliche Sachen, also Dinge schneller machen, mit weniger Leuten, kostengünstiger, wirkt ja alles da rein. Und du nanntest Architektur. Man wird ja oft als Architekt gefragt, welche Systeme würdest du erneuern? Und naja, es kommt ja auf die Fachlichkeit drauf an. Technische Schulden kaufe ich. Wir müssen ja unsere Systeme sinnvoll mit neuer Technologie ausstatten oder in neuer Technologie bauen, damit man sich schneller anbinden kann, etc.

Herbert Jansky [00:12:59]:
Gleichzeitig, wenn ich dem Fachbereich sage, was das neue System dann mehr kann als das alte System. Fachlich ist das meistens das Gleiche oder sehr, sehr ähnlich. Und dann sagt der Fachbereich Vorstand, Warum soll ich jetzt dieses Risiko eingehen, dieses Mammut-IT-Projekt zu machen? Und so einen richtigen Support hat man dann nicht, diese technischen Schulden aufzuräumen. Ist das auch eine Feststellung, die du unterschreiben kannst?

Thorsten Vogel [00:13:31]:
Ja, absolut. Kann ich absolut unterschreiben. Technische Schulden, sage ich mal, sind ja noch kein Business Case, wo ich irgendwie in eine Richtung komme, wo ich sage, da kauft mir ein Fachvorstand das ab und sagt, okay, wunderbar, dann investieren wir jetzt mal, machen genau das. Ich glaube, wenn man, das ist übrigens auch bei denen, die ihre Systeme schon modernisieren, wenn man die Fachbereiche fragt, können denn die bestehenden Systeme das abbilden, was ich tue, ist die Antwort meistens ja und das sogar sehr optimal, weil die Systeme sind historisch gewachsen, genau auf die fachlichen Anforderungen des Kunden zugeschnitten, hoher Effizienzgrad. Kritisch wird es da, wo ich zum Beispiel externe Partner anbinden muss. Wenn ich mal so in Richtung digitale Ökosysteme gucke, wo ich sage, okay, ich brauche jetzt Schnittstellen und die müssen halt schnell verfügbar sein zu irgendwelchen Dienstleistern, zu irgendwelchen Vergleichsportalen etc. Pp. Da gibt es tausend Variationen.

Thorsten Vogel [00:14:23]:
Da sind einfach diese alten Landschaften häufig ein Aufwandstreiber. Das ist halt dann kleine Schnittstelle bauen. Dann habe ich direkt ein paar 100 Tage, paar tausend Tage, wie auch schon erlebt, Aufwand, das umzusetzen. Das lehnt in der Geschwindigkeit und ist natürlich auch ein Kostenfaktor. Aber grundsätzlich bin ich bei dir, Herbert. Technische Schulden, Architektur ist kein Thema, wo ein Fachvorstand sagt, dann machen wir das mal.

Herbert Jansky [00:14:46]:
Das ist ja genau die Schwierigkeit. Nicht sogar externer Partner, sondern intern sind die Systeme ja so verwoben mit diesen ganzen kleinen Umsystemen, die sich gegenseitig stützen, dass wenn man da etwas wieder neu macht, so viele Kapazitäten braucht, die einfach Zeit und Kosten rauben. Aber das in einem Business Case zu packen, wie ist es jetzt, wie ist es später, ist enorm schwer. Insofern, lass uns doch schnell auf die Seite gehen, die etwas tun und mitgeben, was die Erfolgsfaktoren sind. Weil ansonsten sind wir, warum es nicht geht, da glaube ich, finden wir ganz viele Gründe. Dementsprechend eine Frage von mir, Was sind die Erfolgsfaktoren Richtung Kernsystem? Aber Alex neben mir im Studio, der tippt mich auf die Schulter und hat noch eine Frage, bevor ich meine Frage an sich gestellt habe.

Alexander Bernert [00:15:39]:
Ja, also für mich ist die Frage, gibt es nicht auch manchmal die blanke, ich sag mal Notwendigkeit, Not, gerade bei älteren Systemen, dass die nicht mehr stabil sind. Du hattest ja Kobol erwähnt, und es gibt ja auch hier und da noch Sprache, die noch ein bisschen weniger standardisiert und älter sind als Kobol. Ich erinnere mich dunkel, dass ich mal irgendwo eine Assembler-Implementierung und irgendwo anders eine Smalltalk-Implementierung gesehen hatte, was ja dann nochmal einen Ticken exotischer in gewissem Sinn ist als COBOL. Und dann ist ja die Frage, wie sich so ein System im Laufe der Jahre und Jahrzehnte entwickelt hat, wie gut das eigentlich dokumentiert ist und ob überhaupt noch irgendjemand versteht, was passiert, wenn ich an dieser ein Thema was verändere, was sich dann eigentlich noch über allem System ändert, sodass dann irgendwann so eine gewisse Maintainability schwierig wird. Gibt es diese Fälle auch aus deiner Erfahrung?

Thorsten Vogel [00:16:34]:
Absolut. Die Not gibt es auch, habe ich selber erlebt, nicht nur einmal, dass wirklich ein Compliance Issue auftritt und dass halt die Finanzaufsicht wirklich sagt, Liebe Versicherung, das System, das musst du jetzt aber irgendwie mal relativ schnell ablösen, weil du hast noch genau zwei Kobol oder Assembler, Assembler begegnet einem übrigens noch relativ häufig, also das ist überraschend, die können das nicht mehr weiter treiben, das Ding, Und wenn da einer von krankheitsbedingt ausfällt, dann ist das ganze System platt. Also die Fälle habe ich erlebt, die gibt es. Das ist eine Not, die man da sicherlich sieht. Eine andere Not ist, die sehen wir halt auch, ist einfach, dass ich mit der Systemlandschaft, die oft dann historisch gewachsen ist und sehr, sehr komplex ist, auf Marktanforderungen nicht mehr reagieren kann, dass ich wirklich in einen Wettbewerbsnachteil gerate. Das ist für mich auch eine ganz klare Not. Den Fall sehen wir häufig bei Kunden auch, die jetzt vielleicht auch nicht nur auf die Kernsysteme, sondern auf die Gesamtlandschaft gucken. Man kann auch noch ein bisschen weiter denken.

Thorsten Vogel [00:17:35]:
Und die würde ich dann so ansetzen, auch sich überlegen, ihre ganze Landschaft mal zu modernisieren. Auch das gibt es. Und das ist auch eine echte Not in dem Augenblick, wo ich nicht mehr in der Lage bin, im Wettbewerb stabil zu sein und neue Anforderungen mit aufzugreifen, die die Kunden brauchen. Da habe ich auch eine Not und das gibt es ja.

Herbert Jansky [00:17:53]:
Insofern viele Gründe, auch wenn man es vielleicht nicht auf einen Business Case runterrechnen kann, warum man etwas tun sollte. Und jetzt lass uns schauen, wenn man es tut, was sind die Erfolgsfaktoren, damit es auch klappt?

Thorsten Vogel [00:18:10]:
Also ein ganz zentraler Erfolg, einen hatte ich schon genannt, man muss vorbereitet sein. Also Es gibt welche, die sagen im Augenblick, nee, wir bereiten uns erstmal vor, organisatorisch, was die Skillsets angeht. Es hilft nichts, wenn ich in einer ganz hierarchischen Organisation in der Linie mit klassischen Vorgehen dann mich auf irgendeinen Anbieter einlasse, der ein agiles Vorgehen präferiert oder auch braucht. Da muss ich vorbereitet sein. Da muss ich in der Organisation gute Vorarbeit leisten. Ich muss die richtigen Stakeholder an Bord haben und das auch über eine lange Zeit, weil so eine Umsetzung, da es gibt auch Fälle, da macht man sowas in einem halben Jahr, das sind aber dann eher so Digital Speedboats oder so, oder irgendwelche Nischenplayer. Aber in der Regel, wenn ich so ein Kernversicherungssystem im größeren Stil transformiere, dann rede ich halt über Jahre. Muss ich gut vorbereitet sein und auch den langen Atem haben, das durchzuhalten, sprich meine Stakeholder an Bord zu behalten, die auch konsequent mitnehmen und immer bei der Stange halten.

Thorsten Vogel [00:19:04]:
Ein zweiter Erfolgsfaktor für mich ist, von vornherein ganz klare Ziele ausgeben. Was will ich damit eigentlich erreichen? Wir haben ja gerade über Treiber schon gesprochen, Effizienz zum Beispiel, dass ich sage, ich möchte wirklich mit der neuen Landschaft nachher x-fach schneller sein an der und der Stelle oder die Kosten da senken oder vielleicht schneller reagieren können auf das und das. Das muss ich irgendwie messbar machen, sodass ich wirklich auch meinen Projektfortschritt und den Transformationsfortschritt insgesamt daran bemessen kann und gucken kann, ob ich auf dem richtigen Weg bin. Das ist auch ganz wichtig. Und ein klar definiertes Ziel oder Zielsetzungen ist halt nicht für mich, ich möchte meinen Mainframe ablösen. Jetzt mal als Beispiel. Das ist für mich kein valides Ziel, weil das für das Business erstmal gar keinen Mehrwert bringt und auch nicht sichtbar gemacht wird.

Herbert Jansky [00:19:50]:
Also letztendlich erstmal nur Infrastruktur.

Thorsten Vogel [00:19:52]:
Genau, das ist nur Infrastruktur, wenn ich sage, okay, ich möchte, keine Ahnung, in der Schadenbearbeitung 10% effizienter, was auch immer das jetzt heißt, sein, oder ich möchte ein Produkt nicht innerhalb von einem Jahr, sondern innerhalb von einem Monat an den Markt bringen, dann sind das für mich klare Zielsetzungen, die ich messen kann, wo ich sagen kann, okay, und daran muss ich mich auch mit dem Projekt messen lassen. Es ist klar, dass ich das nicht auf dem ersten Schritt erreiche, aber über die gesamte Laufzeit sollte ich da hinkommen. Was auch ein Erfolgsfaktor für mich ist, insbesondere dann, und das ist ja durchaus die Mehrheit oder eigentlich die überwiegende Mehrheit der Kunden, die sagen, wir verändern uns da, die sagen, ich will eine Standardsoftware einführen. Die wenigsten sagen, ich modernisiere meine bestehenden Systeme oder mache eine eigene Entwicklung. Auch die gibt es und auch die haben ihre Berechtigung. Das will ich gar nicht absprechen. Aber die, die eine Standardsoftware einführen, die müssen sich auf den Standard einlassen. Das heißt, meine Prozesse, so wie sie jetzt sind, eins zu eins in der neuen Welt abzubilden, das bringt nichts.

Thorsten Vogel [00:20:50]:
Dann bin ich genauso weit wie vorher. Ich muss wirklich auch bedingungslos eigentlich den Willen haben und das auch durchziehen, auch Prozesse zu ändern, zu standardisieren, zu optimieren und alte Zöpfe wirklich abschlagen an der einen oder anderen Stelle.

Alexander Bernert [00:21:03]:
Das ist ein bisschen, erinnert mich das an Einführung von SAP früher. Da hatte man ja auch die Alternativen. Man passt SAP an die Prozesse des Unternehmens an, mit allen Haken und Ösen und Komplexitäten. Und dann hat man meistens ein gigantisches Projekt, das oft genug, sag ich mal, mindestens sehr teuer und gegebenenfalls auch nicht erfolgreich war. Oder man hat in den sauren Apfel gebissen und im Wesentlichen die in SAP hinterlegten Prozesse übernommen und die ja nicht per se schlecht sind. Und hat sich sozusagen als Unternehmen auch in der Prozesslandschaft etwas SAP-siert. Das klingt ein wenig ähnlich.

Thorsten Vogel [00:21:45]:
Das ist auch so. Ich muss mich auf den Standard einlassen, wenn er denn existiert. Da gibt es ja auch durchaus Unterschiede. Ich will es auch nicht alle bei einen Kamm scheren. Es gibt Standardsoftware-Anbieter, die sagen wirklich, hier, das ist unser Standard, den könnt ihr benutzen. Damit könnt ihr im Prinzip den Knopf umlegen und Versicherungsgeschäft machen. Jetzt lassen wir die ganzen Themen Integration und Migration und so weiter weg. Aber theoretisch ist das eine Plattform, die stelle ich bereit.

Thorsten Vogel [00:22:09]:
Damit kannst du Versicherungen verkaufen, polizieren. Du kannst damit Schaden bearbeiten und auch die nachgelagerten Prozesse machen. Da gibt es aber auch Anbieter, die haben einen etwas anderen Ansatz. Die sagen, ihr kriegt eigentlich so einen Best-of-Breed-Ansatz. Ihr kriegt so eine Hülle mit einem Baukasten, da könnt ihr einzelne Module nutzen, könnt aber euren Standard drum herum bauen. Also da definiert der Kunde quasi den Standard und sagt, okay, unser Standard ist halt das. Und dann habe ich so eine halbe Standard und halbe individuell. Also auch das sind Anbieter, die gibt es da.

Thorsten Vogel [00:22:40]:
Das geht so ein bisschen in die Richtung SAPisierung, was du gerade gesagt hast. Komisches Wort, aber okay. Diese Ansätze gibt es und da sind einige Anbieter sehr erfolgreich mit solchen Ansätzen im Augenblick. Und dann gibt es noch andere und das ist noch fast viel besser. Die gucken wir ganz interessiert uns an. Da gibt es halt auch Software-Vendoren, die sagen, die haben einen Standard, haben aber gar keinen und entwickeln den tatsächlich mit dem Kunden. Das heißt, in den Implementierungsprojekten sagen die, okay, mit Kunde ABC bauen wir jetzt unseren Standard, einen Standard zu generieren. Also auch diese Lösungsansätze gibt es und alle haben ihre Berechtigungen.

Thorsten Vogel [00:23:16]:
Ich will das gar nicht sagen, das eine ist besser oder das andere schlechter. Unterschiedliche Welten teilweise. Da gucken wir auch sehr genau drauf, wie sind da eigentlich die einzelnen Anbieter aufgestellt. Haben die wirklich jetzt eher so einen Baukasten, wo ich was drum herum baue und das dann individualisiere? Habe ich wirklich eine Standardlösung, auf die ich mich auch einlassen muss? Oder entwickle ich vielleicht sogar mit dem Anbieter gemeinsam einen Standard für den deutschen Markt? Auch das ist durchaus valide und vielleicht auch ein erfolgsversprechendes Rezept.

Herbert Jansky [00:23:42]:
Jetzt hast du ein gutes Stichwort genannt mit, Die Anbieter sind unterschiedlich aufgestellt. Jetzt lasst uns noch gar nicht in die Lösung springen, sondern erstmal noch zu denen, die das Problem haben, den Versicherern. Auch die sind unterschiedlich aufgestellt. Es gibt unglaublich viele am deutschen Markt. Ja, ehrlich gesagt, ich weiß gar nicht gerade, wie viele Schuk-Versicherer es gibt, aber die sind unterschiedlich. Es gibt Konzerne, es gibt die kleinen Versicherer. Gibt es da unterschiedliche Spielräume in den Lösungsräumen, in denen Sie sich befinden oder funktioniert es für alle gleich?

Thorsten Vogel [00:24:19]:
Ne, da gibt es relativ deutliche Unterschiede. Wir haben das auch in der Studie geklustert. Wir haben im Prinzip Unterschiede nach vier, also irgendwo darauf mussten wir uns einigen, man könnte da sicherlich auch noch mehr klustern, vier Arten von Versicherungsunternehmen grundsätzlich erstmal, die es gibt. Da haben wir gesagt, es gibt einmal die Powerplayer. Das sind so die großen globalen Player, die wirklich ganz heterogene Konzernstruktur haben, Anwendungslandschaft etc. Pp. Beispiel eine Allianz oder eine AXA, das sind so diese Powerplayer. Dann haben wir die, wir nennen die Classicplayer, das sind so die mittelständischen bis größeren Tier 2, 3 Versicherungen, die auch eine hohe Komplexität haben, weil sie halt auch alle Sparten in der Regel abdecken im SHK-Umfeld.

Thorsten Vogel [00:25:06]:
Die unterscheiden wir aber da schon mal. Dann haben wir die Nischenplayer. Das sind so zum Beispiel eine reine Rechtsschutzversicherung, die sich auf eine Sparte fokussieren. Kann auch eine regionale Nische sein mit bestimmten Dienstleistungen oder irgendwelche Landwirtschaftsversicherungen oder wie auch immer. Und dann haben wir noch die Digital Player. Das sind halt so die Digital Speedboats, die ja die Einwanderungsversicherungen da aufbaut. Oder vielleicht auch Asseguradeure, die sagen, hey, wir bieten ja das ganze Paket an, die halt sehr schnell unterwegs sind. So, da sehen wir auch jetzt in den Auswertungen schon, da gibt es ganz unterschiedliche Lösungsräume.

Thorsten Vogel [00:25:39]:
Es gibt eigentlich, wenn ich jetzt so richtig überlege, kaum Player, die wirklich dann allen Facetten vertreten sind. Es gibt halt Anbieter, die eher so bei den Digital-Playern gesehen werden. Dann gibt es Anbieter, die bei den großen Playern gesehen werden. Das hat auch alles seinen Grund in der Regel. Aber auch da ist Bewegung. Anbieter, die vielleicht jetzt vor zwei Jahren noch eher so die Digital-Player bedient haben, die entwickeln sich natürlich, weil sie auch in die Standard- und Powerplayer rein wollen. Aber das clustern wir und da gibt es unterschiedliche Lösungswelten, absolut.

Herbert Jansky [00:26:09]:
Heißt, auf ein Beispiel zu bringen, ich meine die Ergo-Versicherung ist sehr, sehr bekannt mit dem Digital Speedboard Nexible, kennt auch jeder. Das heißt, da würde die unterscheiden zwischen Ergo Sachversicherung und Nexible, nicht sondern als Ergo-Konzern. Okay, passt.

Thorsten Vogel [00:26:27]:
Genau. Wir gucken tatsächlich auf die konkreten Implementierungen. Und da kann es innerhalb eines Versicherungskonzerns, und das ist häufig der Fall, gibt es unterschiedliche Implementierungen. Das ist eine vielleicht für das Standard-P&C- oder auch SAO-K-Geschäft, eine für, keine Ahnung, ein bestimmtes Geschäftsmodell und eine für den Digital Player. Also ich glaube, der Versicherer mit den meisten Implementierungen, die wir bis jetzt hatten, der hat acht unterschiedliche SHUK-Systeme. Das gibt es.

Herbert Jansky [00:26:50]:
Aber wäre es da auch nicht spannend, wenn man genau diese acht hat, dass man sagt, wir machen jetzt eins und das ist für alle?

Thorsten Vogel [00:26:58]:
Das ist gut. Das finde ich total super. Das ist ein super Ansatz. Das Problem ist, es ist schwierig, das umzusetzen. Das sieht man ja auch, wenn man sich die globalen Versicherungskonzerne ansieht, in den vergangenen Jahren. Die haben oft versucht, eine Welt zu schaffen für alle Länder oder für alle Einheiten. Das ist nicht so einfach, ja. Weil ich halt unterschiedliche Anforderungen teilweise habe, unterschiedliche Geschwindigkeiten brauche.

Thorsten Vogel [00:27:26]:
Wenn ich so einen Digital Player habe, der muss viel schneller am Markt agieren manchmal, als das jetzt vielleicht das Standard-SAOK-Geschäft ist. Und der kann vielleicht mit einer sehr schlanken Lösung besser leben, ja, als der große Powerplayer, der im Hintergrund 7000 Batch-Prozesse noch bedienen muss. Ja, also deswegen, ich glaube, man kann das nicht über einen Kamm scheren. Es ist oft, ist zumindest meine Erfahrung, dann tatsächlich auch die Wahl, den Lösungsraum einzugrenzen und zu sagen, okay, innerhalb des Konzerns für bestimmte Sachen sollte man vielleicht diese Lösung im Skop haben, für andere Sachen vielleicht andere Lösungen. Ich habe noch nicht gesehen, dass es jemand wirklich mit einer Lösung übergreifend für alle geschafft hat.

Herbert Jansky [00:28:04]:
Ich auch nicht.

Thorsten Vogel [00:28:06]:
Na siehste, dann bin ich ja zufrieden. Ich habe schon Angst gehabt, ich hätte Quatsch erzählt.

Alexander Bernert [00:28:11]:
Jetzt die Frage, du hast sehr viel von Standardsoftware gesprochen, nach meinem Eindruck, hattest aber vorhin auch schon erwähnt. Es gibt auch durchaus den Platz oder diejenigen, die eigene Software bauen. Also insofern die Frage muss oder sollte es eigentlich immer oder in der Regel eine Standardsoftware sein? Oder gibt es auch Gründe? Und wenn ja, was sind denn gute Gründe dafür, dass man sagt, ja, ich baue das selbst?

Thorsten Vogel [00:28:39]:
Also ich glaube, Gründe gibt es tatsächlich gute. Es kann sein, dass ich sage, ich will wirklich die Prozesse individuell zugeschnitten haben. Ich möchte nicht jetzt von irgendeinem Standard abhängig sein, sondern ich möchte Herr meiner Landschaft bleiben und das wirklich so machen, wie ich es brauche. Das ist sicherlich ein Grund, der häufig auch zieht, sage ich mal, bei denen, die sagen, sie wollen Eigenentwicklung weitermachen. Oft ist aber Eigenentwicklung auch, dass ich durchaus einzelne Komponenten nutze aus dem Standard heraus. Das heißt ja nicht, dass ich alles eigenentwickeln muss. Persönlich sage ich, ist eigentlich, also das ist meine persönliche Meinung, wie gesagt, Eigenentwicklung hat ihre Berechtigung auf jeden Fall, aber ich glaube, Standardsoftware ist tatsächlich der Weg, der in Zukunft, glaube ich, der richtige ist. Wenn man zum Beispiel an so Sachen wie DORA denkt, ja, Compliance-Vorgaben, da muss ich ja eine ganze Entwicklerschar immer parat halten, die sicherstellen, dass permanent diese Anforderungen auch erfüllt werden und auch für die Zukunft weiter erfüllt werden.

Thorsten Vogel [00:29:37]:
Das erspare ich mir natürlich, wenn ich eine Standardsoftware habe, wo der Anbieter sagt, okay, das erfüllen wir mit unserer Lösung, da braucht ihr euch keine Gedanken machen. Also die Vorteile, sage ich mal, einer Standardlösung, die überwiegen aus meiner Sicht. Aber wie gesagt, die Entscheidung von einigen Unternehmen zu sagen, Eigenentwicklung, die hat sicherlich ihre Berechtigung und die will ich auch nicht absprechen.

Alexander Bernert [00:29:56]:
Ist vielleicht auch eine Frage der Scale oder auch bis zu einem gewissen Grade, was mein Businessmodell hergibt, je spitzer und spezialisierter es ist desto eher habe ich vielleicht auch einen echten business vorteil durch eine eigene lösung versus je standardisierter es ist je ähnlicher es vielen anderen ist und je kleiner ich selbst bin, desto eher muss ich, kann ich, sollte ich mit einer Standardlösung fahren.

Thorsten Vogel [00:30:25]:
Es ist tatsächlich so, dass die Eigenentwicklungsszenarien, die wir jetzt auch analysiert haben, tatsächlich in der Regel bei eher größeren Versicherern auftreten, weil es denen halt, das ist auch noch ein wichtiger Faktor, vielleicht noch eher gelingt, auch IT-Talente zu gewinnen, die so eine Lösung auch nach vorne bringen. Das ist ja auch ein Thema, das man unabhängig von dem, wir haben bald keine Cobol-Entwickler mehr, insgesamt IT-Talente zu gewinnen, die so etwas wirklich nach vorne treiben, Anwendungsentwickler, auch mit modernen Programmiersprachen oder AI ist ein Thema sicherlich. Das ist für Versicherungen nicht unbedingt leicht, weil da steht so Konkurrenz zu vielen anderen. Vielleicht bei eher größeren Versicherern dann noch einfacher als bei einem ganz kleinen Nischenplayer, der dann da Schwierigkeiten hat.

Herbert Jansky [00:31:10]:
So, jetzt haben wir eine breite Zuhörerschaft und wenn jetzt da Menschen dabei sind, Mitarbeiter bei Versicherungskonzernen, Unternehmen, die sagen, wir wollen da jetzt loslegen. Was ist denn eure Herangehensweise, die ihr vorschlagt? Also gibt den Leuten mal was mit von Strategie bis Implementierung, damit man die Steps ungefähr jetzt vor Augen hat, wenn man hier aus dem Podcast rausgeht. Also du

Thorsten Vogel [00:31:37]:
hast ja eigentlich den Bogen schon so ein bisschen gespannt. Es fängt sicherlich am Anfang mit Strategie an. Ich meine, ich habe immer eine Geschäftsstrategie, die sagt ja irgendwie, wo will ich denn eigentlich als Unternehmen hin? Das ist natürlich wichtig. So, jetzt gilt es da natürlich den Bezug auch zur IT-Welt zu schaffen und zu sagen, okay, erfüllt meine IT-Landschaft eigentlich diese Voraussetzungen? Muss ich da irgendwas tun oder halt auch nicht? Wenn Ergebnis ist ja, dann muss ich halt was tun und dann geht's halt los mit der strategischen Planung. Dann greifen aber genauso Sachen, wie ich eingestiegs auch schon gesagt habe, ich muss mich vorbereiten. Ich muss gucken, kann ich das überhaupt stemmen, kriege ich das überhaupt hin, was habe ich vielleicht parallel noch für Themen, Siodora etc. Das ist ganz wichtig, diese Erstanalyse. Bin ich eigentlich als Organisation bereit, das zu tun, diese strategischen Leitplanken da auch nach vorne zu bringen? Und dann ist es wirklich aus meiner Sicht gut beraten, zu sagen, wenn ich feststelle Nein, nicht blind reinzurennen.

Thorsten Vogel [00:32:31]:
Wenn ich diese Leitplanken, und da gehört für mich auch wirklich dann diese zentralen KPIs, wo ich sage, ich muss den Erfolg eines solchen Programmes auch messen, das gehört für mich auch dazu, das am Anfang direkt zu definieren und auch die entsprechenden Stakeholder an Bord zu haben, die dann auch nachhaltig in so einem Projekt als Decoder zur Verfügung stehen. Wenn ich das alles habe, dann komme ich in eine Planungsphase, wo ich sage, okay, was sind denn jetzt meine Lösungsoptionen, was ist mein Lösungsraum? Modernisiere ich meine bestehende Anwendung, entwickle ich die neu oder gehe ich halt auf eine Standardsoftware, mache ich irgendeinen Mischmasch? Auch das ist ja möglich. Das ist dann der nächste Schritt. Wenn ich das abgehakt habe, dann weiß ich, okay, mein Lösungsraum ist da. Wenn der jetzt heißt Standardsoftware, dann komme ich natürlich früher oder später in Evaluierungsverfahren, wo ich sage, welche Software könnte es denn sein? Was ist denn da auf dem Markt? Was gibt es für Anbieter, die da vielleicht infrage kommen? Da glaube ich übrigens, dass man kennt ja immer diese gängigen Verfahren, RFI, RFP, POC, also Proof of Concept, die ziehen nur noch begrenzt. Man muss da auch mal die Verfahren überdenken. Ich glaube, viel hängt davon ab, wie gut arbeite ich auch mit den Vendoren nachher zusammen. Ja, da muss man viel besseres Gefühl bekommen schon in dieser Phase im Rahmen der Evaluierung.

Thorsten Vogel [00:33:43]:
Welcher Vendor passt denn das für mich und mit welchem Vendor kann ich da gemeinsam auch das Ziel erreichen? So, wenn ich das getan habe, dann habe ich halt eine Lösung, die feststellt, sei es Modernisierung oder halt Standardsoftware, dann komme ich halt wirklich in die eigentliche Transformation, wo ich sage, okay, jetzt geht's los. Und dann muss natürlich die Mechanismen, die ich am Anfang gemacht habe, greifen, da ich sage, ich habe die richtigen Leute an Bord, ich habe die richtigen Ressourcen, die das Projekt nachhaltig begleiten. Übrigens ein Feedback, was wir ganz, ganz häufig bekommen haben in der Studie auch, wo gibt es denn Probleme in so Transformationen? Problem Nummer eins, ich habe nicht die richtigen fachlichen Skills vor allen Dingen an Bord. Ich brauche beides. Ich brauche fachliche und IT-Skills. Aber insbesondere so diese fachliche Product-Owner-Rollen und die Leute, die auch Fachlichkeit in IT übersetzen können, das ist ein echter Bottleneck, sowohl auf der Anbieter- als auch auf der Kundenseite. Da sollte man von vornherein sicherstellen, dass die auch verfügbar sind oder auch ausreichend und nicht im Jahresendgeschäft dann plötzlich nur 10 Prozent. Dann wird es für mich schwierig.

Thorsten Vogel [00:34:38]:
So, das heißt, da muss ich sauber aufplanen. Vorgehensmuster ist in der Regel zumindest mal teilagil. Ja, Das empfehlen eigentlich auch alle, dass man da immer mit kleinen Schritten loslegt und sagt, wir machen jetzt erstmal was, liefern erstmal was, dann weiterzugehen. Und dann greifen halt genau diese konkreten Muster, die ich am Anfang definiert habe, KPIs, dagegen muss ich mich messen lassen, erfüllt das, was ich liefere, diese KPIs, diese Zielsetzungen, permanente Kontrolle und das wirklich mit langen Atem durchhalten, bis es am Ende dann geschafft ist. Ein Erfolgsfaktor da auch nicht, nicht bange machen lassen, da gibt es auch Rückschläge. Wenn die neue Lösung, sei wichtig, das erste Produkt abgebildet hat, und man stellt fest, die Produktivität ist jetzt aber gar nicht gestiegen, sondern ist erst mal gefallen, das ist nicht unüblich. A, Produktivitätsstelle und B, das alte System war ja zu 100% zugeschnitten. Da muss ich einen langen Atem haben, einfach auch, die Sachen einspielen zu lassen, einpendeln zu lassen und dann komme ich auch früher oder später am Ziel.

Alexander Bernert [00:35:35]:
Okay, jetzt hast du gesagt, was man alles tun soll. Wenn du jetzt drei oder fünf Don'ts, es gibt wahrscheinlich viel mehr, aber so die größten, wichtigsten Dinge, die man nicht machen sollte, Strategie ist ja manchmal auch einfach zu wissen, was man nicht tut. Was wäre denn das für Dinge?

Thorsten Vogel [00:35:52]:
Die Endtipp-Pattern, ja genau. Also ich sollte nicht ein technisches Ziel in den Vordergrund stellen am Anfang. Das hatte ich vorhin schon gesagt. Also die Strategie, ich möchte den Mainframe ablösen, das ist für mich verkehrt, weil dann kriege ich den nie abgelöst, weil dann ist es nicht businessgetrieben. Das ist ein ganz klares Don't. Ein weiteres ganz klares Don't ist, Wenn ich versuche, die fachliche Verantwortlichkeit an die Leute zu koppeln, die sie bisher verantwortet haben, dann werde ich Folgendes erleben. Man wird versuchen, die bestehende fachliche Funktionalität in die neue Welt zu bringen. Da muss man den Mut haben und auch die Nachhaltigkeit haben, wie ich vorhin gesagt habe, Zöpfe abzuschneiden, zu sagen, okay, ich muss mich halt auf Prozesse einlassen, die vielleicht anders aussehen als die, die ich jetzt habe, aber die passen halt besser zur neuen Landschaft, ja, und die sind zukunftsfähiger.

Thorsten Vogel [00:36:43]:
Also ich muss wirklich auch den fachlichen Mut haben, Dinge zu ändern, ja, Und das konsequent. Wenn ich das nicht tue, dann schaffe ich mir die neue Welt genauso wie die alte war und bin eigentlich nur auf einer neuen Plattform, aber habe sonst nichts erreicht. Und der dritte Punkt ist genau diese Auswahl der zentralen Rollen. Ich darf das als Externer Berater ja gar nicht sagen, aber so eine Rolle des Product Owners, ja, es erstmal im agilen Jargon zu nennen, das ist extrem wichtig und die müssen wohl gewählt sein, weil, wie gerade schon gesagt, halt genau diese Änderungen auch von Prozessen voranzutreiben, aber b brauchen die auch die notwendige Durchschlagskraft im Unternehmen. Die müssen in der Lage sein, mandatiert sein, entsprechende Entscheidungen zu treffen, Dinge nach vorne zu treiben und das idealerweise auch über die Projektlaufzeit. Also diese Konstanz der fachlich zentralen Rollen ist ein ganz entscheidender Faktor für den Erfolg solcher Dinge. Das gilt übrigens auf der Kundenseite wie auf der Anbieterseite. Das ist auch ein Problem, was uns oft wiedergespiegelt wird, dass auf der Anbieterseite eine hohe Fluktuation ist bei diesen zentralen Rollenansprechpartnern.

Thorsten Vogel [00:37:45]:
Das ist nicht hilfreich. Das ist auch ein Don't für so ein Projekt, dass ich halt mein Team zu oft austausche oder dass das Team nicht die große Durchschlagkraft hat. Und als letztes Don't noch nicht am Anfang sagen, am Ende stehe ich genau da, weil der Prozess ist in der Regel ja nicht irgendwie ein paar Wochen, sondern meistens ein paar Jahre. Ich weiß heute noch gar nicht, wo ich in zwei Jahren stehe. Vielleicht habe ich eine Idee. Ich muss im Prozess auch in der Lage sein, Dinge auch zu überdenken und auch ebenfalls anzupassen und in eine andere Richtung zu lenken. Das ist auch ganz wichtig, deswegen auch diese KPIs so wichtig. Stehe ich da, entwickle ich mich dahin, wo ich eigentlich hin will? Muss ich vielleicht auch meine Ziele nochmal justieren? Das kann ja auch sein.

Thorsten Vogel [00:38:27]:
Aber da muss ich auch die Flexibilität im Projekt haben oder eine Transformation haben, dann auf Sachen zu ändern.

Alexander Bernert [00:38:32]:
Okay. Jetzt haben wir ja sehr viel über den deutschen Markt gesprochen. Könnten auch wahrscheinlich noch über die Anbieter, die es da gibt, sprechen, aber mal den Horizont etwas breiter gedreht. Gibt es Länder im Ausland, wo du sagst, von denen könnten wir etwas lernen. Gibt es Versicherungsmärkte in Europa, außerhalb Europas, wo du sagst, Mensch, die machen das Gefühl irgendwie etwas geschickter oder wie auch immer, als das der typische deutsche Versicherer tut?

Thorsten Vogel [00:39:02]:
Ja, da bin ich sehr vorsichtig, weil ich glaube, die Märkte sind nicht so eins zu eins vergleichbar. Wir haben natürlich schon in Deutschland bestimmte Spezifika regulatorisch, was die Produkte angeht. Die sind halt spezifisch für den deutschen Markt. Man guckt ja immer gerne nach England und USA, wo man sagt, die sind doch da viel weiter, die haben ja schon alle Standards, Software ist übrigens auch nicht der Fall. Da gibt es auch noch genauso Versicherer, die dann noch in der alten Welt unterwegs sind und ähnliche Probleme haben. Aber man sieht da durchaus, dass die schneller auf dem Weg sind. Aber das würde ich jetzt gar nicht sagen, das ist eine Schwäche bei den deutschen Versicherern. Ich glaube, es hat so ein bisschen was mit der Mentalität zu tun.

Thorsten Vogel [00:39:42]:
Es hat ein bisschen was mit dem Markt auch an sich zu tun, zu verallgemeinern und zu sagen, USA ist da jetzt besser oder schlechter oder wie auch immer. Ich glaube, das ist nicht legitim. Das kann man eigentlich nicht machen. Man muss wirklich auf die konkrete Herausforderung gucken. Was man wohl sieht, ist tatsächlich, dass sich die Vendoren, also die Anbieter von Standardsoftware auf dem deutschen Markt echt schwer tun. Da gibt es ja auch einige internationale Player, die sind super erfolgreich in vielen anderen Ländern, aber in Deutschland beißen sich wirklich die Zähne aus teilweise. Das gelingt ihnen nicht, neue Kunden zu gewinnen oder nur sehr begrenzt. Es gibt auch den einen oder anderen, der hat sich vom deutschen Markt schon wieder verabschiedet, weil sie sagen, da kommen wir nicht rein, obwohl das ja sicherlich einer der interessantesten Märkte weltweit ist, allein was das Volumen angeht.

Thorsten Vogel [00:40:26]:
Und da tun sich viele tatsächlich schwer. Und das ist eine Sache, wo ich sage, Da muss vielleicht der deutsche Markt auch ein bisschen offener sein und nicht jetzt immer direkt erwarten, da kommt jetzt der Anbieter, der hat genau die Lösung, die ich brauche, mit genau der Erfahrung, die ich brauche. Der Aspekt der Zusammenarbeit, gemeinsam Dinge zu entwickeln, vielleicht auch mit dem Anbieter und gemeinsam zu sagen, okay, dann werden wir gemeinsam dahin kommen, das bringt dann den Kunden und den Anbieter weiter, das könnte noch ein bisschen stärker ausgeprägt sein, glaube ich.

Alexander Bernert [00:40:50]:
Wenn du jetzt schaust, du hast die Studie, du siehst, du hast die Interviews, du siehst, wo die Versicherer heute stehen, du weißt, wo die Versicherer vor fünf oder zehn Jahren gestanden haben. Was ist denn deine Erwartung, wo die Branche bei dem Thema in fünf oder zehn Jahren steht? Ist das etwas, was eigentlich kontinuierlich begleitet in gewissem Sinne oder gibt es da quasi Zyklen? Eine Zeit lang ist das ein ein, gibt es da einen Höhepunkt an neuen Kernsystemen und dann ist erst mal wieder zehn Jahre Ruhe? Was ist da dein Eindruck?

Thorsten Vogel [00:41:24]:
Also ich glaube, Ruhe ist da nicht. Bei den 100 Prozent, die wir am Anfang zusammengerechnet haben, da haben wir gesehen, dass doch die große Mehrheit irgendwie in Bewegung ist oder plant, in Bewegung zu kommen. Das heißt, da gibt es durchaus Bewegung auf dem Markt. Seien es der Versicherer, da gibt es Handlungsdruck. Und viele haben erkannt, wir müssen uns da bewegen und bewegen sich auch. Also jetzt sollte nicht der Eindruck entstehen, dass die Branche da irgendwie starr ist. Das ist nicht der Fall. Ich erwarte tatsächlich, dass mal die, die sagen, wir müssen eigentlich was tun, tun es aber noch nicht, die werden in Zukunft in Bewegung kommen, wodurch wieder mehr Bewegung reinkommt.

Thorsten Vogel [00:41:59]:
Parallel werden natürlich auch welche, die jetzt gerade auf dem Weg sind mit ihrer Transformation, diese beenden. Das heißt, wenn ich jetzt mal in fünf bis zehn Jahren gucke, werden einige durchs Ziel schon gekommen sein und sagen, okay, wir haben das jetzt geschafft. Das ist noch kein Qualitätsmerkmal. Durchs Ziel kommen ist noch die Frage, wie bin ich durchs Ziel gekommen. Aber da werden einige sein. Andere werden sich auf den Weg gemacht haben. Ich kann mich erinnern, ich habe glaube ich irgendwann Ende der 1990er Jahre meine erste Schulung in einem Versicherungskernsystem bekommen. Da war das schon ein ganz großer Hype, wo man gesagt hat, oh, Standardsoftware.

Thorsten Vogel [00:42:31]:
Da hat man gesagt, in den nächsten fünf Jahren fangen alle damit an. Das hat sich nicht bewahrheitet. Viele sind immer noch auf dem Weg oder haben noch gar nicht angefangen. Insofern bin ich da sehr vorsichtig, was so eine Prognose angeht. Aber ich sage, in fünf bis zehn Jahren wird die Branche in Bewegung sein, so wie es es heute auch ist. Es wird mehr Standardsoftware geben, glaube ich. Viele werden sich da weiterentwickeln. Aber da sind vielleicht auch schon die ersten Standardsoftware-Systeme schon wieder out to date, sodass man schon wieder überlegt, was Neues zu machen.

Thorsten Vogel [00:42:57]:
Weil auch mit den Standardsystemen schaffe ich ja auch wieder eine monolithische Welt. Monolithisch meine ich gar nicht negativ, das hat auch was Gutes manchmal. Und kommen dann vielleicht auch wieder vor Herausforderungen, die wir heute noch gar nicht sehen können. Es bleibt in Bewegung, das ist meine Prognose. Und die Bewegung wird nicht abnehmen.

Alexander Bernert [00:43:15]:
Vielleicht, du hast ja gesagt, du bist schon seit mehr als 20 Jahren im Geschäft hast du denn schon Versicherer wo du sagst vor 20 Jahren waren die auch schon dabei und jetzt wieder also was ist denn deine Erfahrung wie oft sowas bei einem Versicherer vorkommt.

Thorsten Vogel [00:43:30]:
Es ist halt ja ein es ist schon Kraftakt so eine Transformation der Kernsysteme das ist ja nicht jetzt was schnell gemachtes ist ja es ist es dauert. Und wenn ich jetzt mal so diese Digital Player rauslasse, das muss wohl überlegt sein. Und ich kann es mir einfach gar nicht leisten, jetzt irgendwie alle zwei, drei Jahre meine Kernsysteme zu erneuern. Das heißt, in dem Augenblick, wo ich jetzt heute eine Kernsystemlösung implementiere, dauert der Prozess ja häufig schon einige Jahre oder meistens. Und dann will ich ja auch irgendwann zur Ruhe kommen und auf dieser Lösung weiter aufbauen, weitere Funktionalitäten schaffen. Weil ich habe ja das Vertrauen, dass die Lösung genau die richtige für mich ist. Also ich würde jetzt nicht erwarten, dass die Zyklen da jetzt unendlich kürzer werden, als das jetzt ist. Also so ein Lebenszyklus auch von so einer Standardsoftware, die ich implementiere, der sollte sicherlich auch nicht fünf Jahre sein, sondern eher auch größer zehn, vielleicht auch 20 Jahre sein.

Thorsten Vogel [00:44:22]:
Die Frage ist halt, wie modernisiere ich das? Das ist ja auch ein Vorteil von Standardsoftware, ehrlicherweise. Da gibt es halt neue Releases, da werden neue, fachliche Funktionalitäten, aber auch technische Neuerungen seines Anbieters bereitgestellt. Ich bin dadurch natürlich vielleicht ein bisschen moderner unterwegs, als wenn ich das alles selbst entwickeln würde.

Herbert Jansky [00:44:42]:
Lieber Thorsten, lieber Alex, wir kommen langsam dem Ende entgegen. Aber bevor wir das wirklich finalisieren, stehen dir die letzten Worte heute noch zu, Thorsten. Deine famous last words für unsere Zuhörer. Und wirklich words, nicht sentences.

Thorsten Vogel [00:45:00]:
Ja, ich habe ein paar Mal gesagt, es ist ein schwieriges Thema, es ist ein langfristiges Thema, aber bange machen gilt nicht. Also ich glaube, man kann da sehr erfolgreich sein, auch in solchen Transformationsprojekten, wenn man sie richtig angeht und wenn man sie richtig begleitet und betreut. Also ich glaube, dass die Branche das hinkriegt. Das ist mein famous last word. Kopf hoch, das funktioniert schon irgendwie. Braucht es nur die richtige Begleitung.

Herbert Jansky [00:45:28]:
Megaspannend und Vielen Dank, lieber Thorsten. Und zum Ende würde ich mir gerne eins wünschen. Ihr macht es jetzt nur in Schuck, macht es bitte auch mal im Leben. Würde mich enorm interessieren, wie die Landschaft in der Lebensversicherung ausschaut. Insofern Kaleidoskop 2.0, gerne mit mir, würde mich interessieren. Wir haben heute enorm viel gelernt. Du hast ganz viele Themen erwähnt. Mindset und Mut zur Transformation.

Herbert Jansky [00:45:58]:
Ohne die fachlichen Kollegen geht es nicht, beziehungsweise IT alleine kann es gar nicht machen. Das Projekt wird scheitern. Man braucht die richtigen Leute an Bord. Es ist ein langfristiges Investment und Standard kann teilweise Sinn machen. Mir hat es enorm viel Spaß gemacht, lieber Thorsten. Die Frage ist, ich weiß, wo ich dich erreiche. Ich schicke dir eine schnelle WhatsApp. Was machen unsere Zuhörer? Wo können die dich treffen? Wo können die dich ansprechen? Bist du bei LinkedIn, Social Media, etc.?

Thorsten Vogel [00:46:33]:
Also LinkedIn ist natürlich ein sehr guter Kanal. Bei LinkedIn bin ich natürlich und auch sehr aktiv. Da haben wir auch ein Newsletter zu der Studie, den man sich angucken kann, wo auch schon mal immer Zwischenergebnisse publiziert werden. Das ist sicherlich ein guter Kanal. Per E-Mail, per Handy auch immer erreichbar. Und wenn man mich persönlich treffen will, am 24. September, also nicht mehr allzu fern in der Zukunft, machen wir unseren Versicherungsdialog. Das ist unsere Kernveranstaltung, die wir jedes Jahr machen für Versicherungskunden in Köln mit ungefähr 200 Köpfen aus der Branche.

Thorsten Vogel [00:47:03]:
Wer da Lust hat, gerne vorbeikommen, dann können wir uns auch persönlich sprechen. Da werden übrigens auch die initialen Ergebnisse der Studie präsentiert. Insofern ist der Bogen auch da geschlossen.

Herbert Jansky [00:47:11]:
Mega, das ist der perfekte Bogen zum Abschluss. Lieber Thorsten, lieben Dank dir. Lieben Dank, lieber Alex, auch für deine Fragen. Danke an unsere Zuhörer und bis zum nächsten Mal bei einer weiteren spannenden Folge von Insurance Monday.

Alexander Bernert [00:47:31]:
SWR 2021